如同竞争力的提高，竞争力的衰退也有它的内在惯性。发动这种惯性的力量通常和顾客的忠诚度消失、企业只看利润不重投资的现象有关。但是竞争力一旦开始衰退，整个钻石体系会同时反向运作，而且很难刹车叫停。例如，国内竞争停滞后，市场客户和供应商的“品质”也开始下降。缺少下游的压力，上游的成本自然提高，无论技术、创新或营销渠道都会不进反退，整个产业的问题将不断扩大深化。
如果技术出现突变或客户需求大幅变化，产业丧失原本的竞争力是很自然的事。这种情形发生时，马上会有外国产业迅速冲上来填补空缺。日本的电视机和照相机产业正是因此而崛起领先的。不过对原本领先的国家而言，丧失竞争力的过程通常很缓慢，也很难察觉。美国钢铁业就是经过几十年的衰退才完全退出战场的。对那些拥有品牌知名度、在流程和产品技术上长期累积下来的经验、已在全球铺设营销和售后服务网络的先发型产业，这种失势的时间会拖得更长。假如客户在采购上比较保守或更换产品会使风险升高，优势衰退过程的时间又会更长。不过，面对外国竞争对手时，缺乏创新能力的产业通常会先放弃最没有兴趣的产业环节，转而加强客户需求最稳定的产品领域。这种做法使它们在短期内仍然保持获利，但却看不见自己在研发、设备、营销等方面投资不足的危机。
很少有产业能在失去竞争优势后，还能重回领先宝座。竞争力衰退的速度通常很慢，而且受到贸易保护或竞争比较不激烈的环节又更不容易感觉到这种衰退。但即使如此，很少有产业能恢复原本的实力。许多政府的振兴方案最后都以失败收场，因为它们并未对症下药，而且没有考虑到关键要素的特征。以日本为例，它的政府曾提出无数振兴方案，但很少能把出问题的产业推回国际舞台。政府可以通过法律和政策工具，使得资源流向它所期许的产业，但这并不能改变企业的态度和错误的做法。(www.xing528.com)
在众多试图卷土重来的产业中，中低价位的瑞士表是个比较成功的例子。不过这个产业本身规模不大，而且瑞士为了再次戴上成功的桂冠，耗时长达30年。30年前，当瑞士表业的竞争力开始走下坡路时，它的销量还漂亮地增长过一段时间，然后就每况愈下。29斯沃琪（Swatch）是瑞士表重新扬眉吐气的关键，企业在设计上的创新、使用塑胶表面和表带以及自动化生产的方式是制胜的关键。这些做法是瑞士手表企业在几近绝望时置死地而后生的做法。值得一提的是，斯沃琪的成功又与精工表等日本企业全力抢攻石英表及其技术，而忽略塑胶表的空间有关。
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