长期积累与高风险研发是竞争优势永续的关键条件

竞争优势的持续力取决于三项重要条件。第一个是特殊资源的优势。对竞争优势的持续力而言，资源的重要性有层次之别。低层次优势如廉价的劳动力成本和便宜的原料等，是很容易被模仿取代的，竞争者可以找寻新的廉价生产环境和资源来复制这类竞争优势，或直接投入战场，即可使原有的竞争优势丧失。以消费电子产品为例，日本的成本竞争优势被人工成本更低的韩国和中国香港所取代，后者又被新起的马来西亚和泰国所取代，日本消费电子公司因此循着这个模式在海外人工便宜的地方进行生产。低层次竞争优势还包括以竞争者也能获得的技术、设备和方法发展规模经济，这是一种成本优势。这种规模经济通常会因为新的生产技术或方法出现而遭到淘汰。新的产品设计问世也同样可以扼杀这种成本优势。

高层次的竞争优势则包括高级技术的所有权、在单一产品或服务上的差异，这是一种营销时积累的品牌信誉或客户关系的持续，是比较稳固牢靠的竞争优势。高层次的竞争优势通常有一些特征。首先，就是企业要获得更先进的技术与能力，像高级专业人才、内部技术能力、与主要客户保持密切关系等。其次，高层次竞争优势通常是借由长期积累并持续对设备、专业技术、高风险研发、营销的投资而来。14广告、营销、研发等会创造许多有形无形的资产，表现在外的就是公司信誉、客户关系与丰富的专业知识。一般而言，能抢先行动的企业就表示它比同业更早投资发展相关领域，竞争者必须投下相同甚至更多的资源才能复制同样的优势，找到切入的机会。最后，最长久也是最扎实的竞争优势是，不断投资上述各项目，并使有关特征表现得更好，进而培养出自行发展的动力。当企业快速而持续地在科技研发、市场开拓、全球服务网络以及新产品推出等方面投资时，通常会使竞争者更难以招架。15高层次竞争优势不仅使企业永续生存，同时也与高生产率互为表里。

生产成本的优势通常不如产品差异有价值。因为任何新型而低廉的资源，或更简单的生产方式一旦问世，都会使原来以成本优势领先的企业地位尽失。例如，低廉的工资可能有碍企业追求更高的效率。这与以产品差异为重的竞争所产生的优势完全不同。此外，新的产品设计方式，或其他形式的产品差异也会淘汰成本上的优势。

企业持续竞争优势的第二项重要条件是：竞争优势的种类与数量越多越好。如果企业只靠一种竞争优势维持竞争力（如拥有廉价的材料或低成本的产品设计等），其竞争对手就可以集中火力在这些领域，以期打成平手或后来居上，因此长期领先的企业多半会经由价值链发展多样化的竞争优势。以日本小型复印机业为例，它们拥有先进的产品造型、制造成本低的弹性制造系统、触角广泛的营销网络、产品质量稳定等筹码。如此多样的优势自然拉开与竞争对手间的差距。

第三项也是最重要的一项：竞争优势的持续力是一种持续的改善和自我提升。假如一企业把盟主宝座久放在既有的竞争优势上，迟早会被别人取而代之。企业要保持竞争优势，本身必须成为一个不定向的飞靶，在竞争者赶上旧的优势前已发展出新的优势。要做到这一点，首要的任务是毫不松懈地改善公司的既有竞争优势，以更高效能的方式善用设备或提供更坚实的客户服务，都将使竞争者难以迎头赶上。

就长期的角度而言，永续的竞争优势有赖企业将其资源优势从层级的提升与扩张，转变为形态上的优势。日本汽车企业正是借此模式成功。它们最初以廉价的人工成本发展式样简单的平价汽车打入国际市场，当劳动力成本还能维持优势时，产品已经开始往高级路线蜕变。随后日本人大量投资兴建现代化工厂以掠夺经济规模，进而展开技术创新，成为发明零库存生产技术和提升生产率的先驱。这次转型使得产品质量更佳，维修率降低，客户满意度优于别国的竞争对手。近年来，日本汽车企业已成为高级生产技术的代言人，而且推出款式新颖、价位不凡的品牌车。

企业的永续竞争优势必须时时求变。无论处于何种产业，企业本身必须能引导而非坐视产业的走向。企业更需要在竞争者最可能侵入的地方进行加强式投资。如果生物科技是制药业研究发展的一大威胁，希望维持既有竞争优势的制药公司就应该及早发展更强的生物科技能力。若一企业的竞争优势开始衰退，该企业内的上下员工通常会有得过且过的心态，一方面指望别人新发现的科技不管用，另一方面又拒绝为上门的新客户群调整改变、漠视新出现的营销网络。(www.xing528.com)

企业要保持既有的优势地位，必须适时放弃现有的优势以成就更高层次的新优势。韩国造船业能成为新的国际造船业盟主，其作出了一连串的改善（大规模扩建造船坞、采用新造船技术以降低劳动力成本与提高生产率、改造更复杂的船舶等过程），不但降低了韩国对传统竞争优势——劳动力成本——的依赖，且在人工成本仍具竞争优势时就开始为升级作准备。韩国的例子说明，企业升级与放弃传统竞争优势是个两难的选择。然而如果企业不愿意为升级而经历一场彻底的阵痛阶段，自然会有竞争者愿意尝试并取而代之，本书随后也将讨论国家环境与国民性格对企业行为的影响力。

许多过去成功的企业如今无法保持竞争优势，理由就是它们无法面对自我淘汰的阵痛和困境。毕竟，“自满”是人类与生俱来的天性。而另一个因素是，由于传统的竞争形态根深蒂固，企业内部即使有足以挑战沉苛的新信息，也往往被搁置一边。当相信传统战略的气氛逐渐形成整个公司的文化时，若有人提出改善的建议就会被整体视为不忠。16享受到成功滋味的企业通常重视稳定性，难以预测的事绝不轻易尝试，所以会全心全意保卫现有的表现，任何改变的观念也因为层层考虑而遭到封杀。在这些公司中，除非旧的竞争优势已经确定成为明日黄花，否则新的战略很难受到重视。但是，当旧的竞争战略已经僵化、旧企业受到传统投资的束缚日渐加深或产业结构开始改变时，没有历史包袱的小公司或新加入的企业往往就成为创新者和新的领导者。

企业的战略调整能力与它的技术、组织模式、专业设备和信誉等条件是否能突破限制以因应新形态的竞争有关。事实上，酝酿竞争优势最重要的是靠各种专业的整合，但是企业要重新界定价值链不但困难重重而且所费不赀。大企业因为讲求规模竞争，也不敢轻易调整战略。此外，战略调整的过程通常会在某一段时间出现财务损耗与过渡期的混乱，有时甚至会有小幅度的退步，不得不调整组织规模。相比之下，没有传统战略羁绊的企业在采用新战略时所耗费的成本较低，组织调整的困难度也较小。这是为什么创新者通常是“产业新手”的道理。17

企业必须认识到，有时许多为了延续竞争优势所采取的行为其实违反了企业的天性。能克服迟钝反应与升级障碍的企业，通常是那些有强大竞争压力、客户需求或受技术威胁的企业。绝大多数的公司是被迫改善，而非主动求变的。改革的压力通常来自企业的外部环境而非内部。

要持续竞争优势，权威式管理的企业并不管用。企业也必须敏锐地注意竞争对手的威胁并采取对策。国家环境能对企业产生多少改善的催化作用，对企业是很重要的主题，这将在以下几章的篇幅中讨论。