企业竞争优势的寻找与整合

企业的竞争优势是在整合并组织各种活动的过程中展现的。一般而言，企业经营可以区分为几类活动，像业务人员利用电话谈生意、维修人员负责修缮、研究人员开发新产品或规划生产流程，以及财务人员致力提高资金效益等。

同样，企业也是通过种种生产管理活动，为客户创造价值。企业所创造的最终价值，通常是以客户愿意支付其产品或服务的总和来评估。企业是否赚钱就必须看它所创造的最终价值能否超过本身业务的总成本。要在激烈竞争中赢得优势，企业必须为客户提供更具竞争力的价值，像是比竞争对手更高的效率（表示成本较低），或以独特方式创造更高的客户价值、更好的产品价格（即建立差异，细分市场）。

与企业相关的竞争活动可以归纳成如图2-3的几种类型，我将它们称为“价值链”（value chain）。价值链中的活动都有利于企业强化客户价值。它们可以大致分为基本活动（包含生产、营销、运输和售后服务等），以及支持活动（包括物料供应、技术、人力资源或支持其他生产管理活动的基础功能）。企业的活动离不开物料采购、人力资源和技术整合，更依赖财务与行政管理等的基础功能。

战略的作用在于指导企业从事各种交易活动，并组织完整的价值链。企业的各种活动会因所属产业不同而有竞争优势的差异。对印刷机产业而言，技术发展、装配（运营的一部分）、售后服务的表现关系到企业的成功，而生产过程不复杂、售后服务近于零的清洁剂企业，则把广告视为操纵胜败的关键。

企业若要拥有竞争优势，就必须找出新的运作方式，采用新的工作流程、新的技术或不同的原料。日本牧田公司（Makita）能成为能源设备产业中的佼佼者，是因为它率先以新颖而且便宜的材料制造零件，并以单一工厂生产型号标准的产品且畅销全球。瑞士巧克力业的出类拔萃在于它能发明新的产品配方（如牛奶巧克力），使用不断搅拌的凝炼技术等新方法提升产品质量。

图2-3　价值链

有必要事先认清的一点是，企业能表现的价值远超过内部生产经营活动的总和。企业的价值链是一个由许多“联系点”连接的网络，这些联系点的作用通常可以影响企业进行各种活动的成本高低或效益大小。例如，当产品采用高成本的设计、昂贵的零部件，达到更完美的质量时，一个好处也随之而来——售后服务的成本降低了。企业必须针对这些互动现象发展它的竞争策略，才能产生竞争优势。

价值链的联系点若要发挥功能，就需要各种活动相互配合。比方说，企业要达到零库存，它需要生产管理、出厂作业和相关服务活动（如装配）的合作无间。良好的协调不但使货品准时送达，也减少了不必要的成本。相互配合的活动不但能减少成本，而且有助于更有效地监控管理，以小成本的个别活动弥补大成本活动的损耗。此外，密切配合的生产运作也是降低时间成本的重要方法，对企业的竞争优势也愈显重要。像产品设计和推出时间的配合，订货、送货作业的协调，都可以省下相当可观的时间成本。

企业要发展竞争优势，必须先审慎管理价值链中的各个联系点。许多价值链中的联系点并不明显，竞争对手也不容易觉察。企业若想借由管理联系点获得好处，必须有精细的组织以供协调，还要有解决内部利益冲突的能力，但能同时兼具上述两者的企业并不多。日本企业就很擅长应用联系点，它们习惯在新产品的开发步骤中找出各部门之间的交集，以减少开发时间，并使生产流程更为合理化，并小心谨慎地检验产品质量，以减少售后服务所需的成本。(www.xing528.com)

为了发展竞争优势，企业更需要将价值链看成一个系统而非个别活动的总和。因此当它要改善竞争位置时，就得从重建价值链开始，像重新进行业务分类、重新排定优先顺序或抽掉某些效果不佳的活动以取得大幅改善。一个很好的例子是意大利的五金企业。它们借由改变制造方式并发展全新的营销渠道，成为20世纪60～70年代全球五金业的主要出口企业。相机产业中，日本企业推出单焦广角镜头相机，同时更采用自动化批量生产，率先推行大量营销，使其品牌成为世界性的领导者。

事实上在产业竞争中，企业的价值链附属于一个更庞大的体系之下，这个庞大的体系即是所谓的“价值体系”（见图2-4）。价值体系包含满足企业价值链的上游供应商（提供价值链所需原料、零件、设备和采购等服务）、完成价值链活动的营销渠道与找到最后的客户。当然，由价值链提供的产品又成为客户所在价值链内的物料，并纳入客户的生产管理系统。

图2-4　价值体系

这套体系能否有效运用，关系到企业到底能不能建立竞争优势。联系点不仅连接公司内部的各种活动，还能形成企业和供应商、经销商之间的相互依赖效果。企业借联系点的有效扩展或协调，可以向外延伸触角，创造竞争优势。例如，适时的少量多次进货作业可以降低企业的管理成本，并减少不必要的存货，这种方式最典型的例子是日本企业首创的工厂“样板制”作业。从上游物料供应到下游营销渠道，经由协调整合后所开创的利润契机，借着供给、订货程序、研发、售后服务和许多其他的活动环环相扣。联系点的效果将使企业和上下游的供应商、营销商全部受益。9我们只要看企业是否能与当地物料供应及市场合作无间，就可以知道这个国家的产业竞争实力。

价值链也是企业了解成本优势的工具。10成本必须和竞争者相比较才有意义。一般来说，企业可以在很多方面反映它的成本优势，但很多经理人只认定狭义的制造成本才是成本。事实上，真正的成本控制高手也会注意产品开发、市场营销、售后服务的成本。因为他们会从价值链的角度来思考成本概念，以取得生产体系和上下游活动最密切配合时的成本优势。

价值链也会提高企业在客户心中的特色。在与竞争对手较劲时，如果企业能降低成本或提高客户所获得的好处，提供竞争者所无法提供的服务或产品，那就算是创造了差异性的价值。这种“有特色”的结果基本上来自企业所提供的产品、联系服务和其他足以影响客户行为的表现。企业和客户之间有很多接触的机会，每一个机会都代表一种差异表现的可能，最明显的接触就是企业的产品对使用者的影响。为洗衣而买洗衣剂、为写程序而买电脑，这类产品的价值是最表层的，但是产品对客户的影响其实更复杂。例如企业必须掌握零件库存量，随时应付客户产品故障时的维修替换需求。企业的合作厂商若有任何举动，也会影响到自己的客户。例如，供应商的工程师团队可以协助设计符合客户需求的产品。企业和客户间高度的沟通配合是与竞争者拉大差距的潜在资源。

国家的竞争优势就是建立在各种产业必须各有其差异的前提上。不同国家的企业有不同形态的客户关系。以需要售后服务的产业为例，瑞士、德国和瑞典的企业与客户的配合度较高，而日本、美国的企业则走上标准化产品的路线。

价值链也有助于我们更深入了解竞争优势的形态与可能产生的规模。规模之所以对企业很重要是因为，它会影响企业的活动、表现和价值链的运作。当企业以某一段产业环节为发展目标时，它可以依据特定环节的各种需求，提供精致而低成本的服务；反过来说，拉大战线的做法则使企业吸收到更多进入相关产业的竞争经验。德国化工业中，拜耳（Bayer）、巴斯夫（BASF）和赫斯特（Hoechst）的产品竞争虽然横跨多种产业，但有许多产品的销售网络、生产设备其实相去不远；日本索尼、松下、东芝等消费电子公司在电视机、音响和录像机等相关市场竞争，它们的竞争优势同样是来自使用相同的销售网络、采购渠道、标准技术等。

有些企业具有竞争优势的一个重要理由是：它们会针对不同的产业环节、市场纵深程度和产业关联等条件，选择一个和竞争者不同的规模加以细分。以瑞士助听器产业为例，该国公司把力量集中在重度听障病人需要的高倍率产品，因此摆脱掉美国和丹麦企业的纠缠。另一种常见的竞争优势则是，当其他竞争者还在国内市场厮杀之时，有远见的企业已经深入国际市场，塑造更完整的竞争优势。这些情形都可以说明，母国在企业发展的规模方面，确实扮演着举足轻重的角色。