优化建议：如何选择最佳产业定位？

企业在回应和影响产业结构的同时，还必须在产业中选择适当的位置。以巧克力产业为例，美国公司如好时（Hershey）、M&M's巧克力公司等都着重在少数几类产品上，进行大量生产和大宗营销，并以形式一致的巧克力棒为主打产品。而瑞士企业像瑞士莲（Lindt）、史宾礼（Sprüngli）、托杰（Tobler/Jacobs）则通过有限且专业的营销渠道，销售高价位的高级产品。瑞士的巧克力企业生产数百种不同产品，采用最高级的原料，讲究慢工出细活的制造过程。这个例子显示，企业定位不仅关系到产品本身或所追求的顾客群，还涉及所有的竞争层面。

其实企业定位的核心就是“竞争优势”。长期而言，成功的企业通常比竞争者更有持久的竞争优势。竞争优势一般可以分成两类：“低成本竞争优势”和“差异型竞争优势”。当企业能以较低的成本竞争时，它比竞争者更能有效率地设计、生产及营销产品，而当产品价格相差不多时，成本越低也就表示利润越高。韩国的钢铁和半导体制造企业就是以这种战略对抗外国竞争者的。它们以极低的成本，雇用低工资、高生产率的人工，再加上国外供应商的先进生产技术，生产出极具竞争力的产品。

而企业采取差异型竞争的目的在于为客户提供独特而优异的价值，经由产品的质量、专业功能或售后服务等方面表现出来。德国的机床业就是采取差异型的竞争战略，强调优异的产品性能、可靠度和满意的服务。差异型竞争优势能使产品卖个好价钱，进而提高获利，从而与竞争者抗衡。

不论是属于这两种竞争优势中的哪一种，都能转换成比竞争者更高的生产率。第一种情形中，企业若是只专注在某产品上，不论是在花费还是在资源上，都会比竞争者更经济。而第二种情形中，当企业具备差异型竞争优势时，每单位产品的获利率就相对提高。因此，企业的竞争优势直接关系到国家收入的高低。

同时具备比竞争者更低的成本及明显的产品差异虽然有可能，但也有其困难。6因为当企业为了差异而追求产品的质量、优异功能或良好服务时，就免不了要大量投资。如果借改进技术或生产方式来达到降低成本和强化产品差异的双重目的，经过一段时间之后，竞争对手的仿效又将迫使企业在两条路线中择一而行。

即使企业已经优先选定一种竞争优势，它仍然必须全面保持警觉，才能确保战略的成功。所以走低成本路线的企业必须维持产品的基本质量和服务，才能避免陷入价格战，而抵消了成本的优势。至于着重产品差异的企业也要注意，与竞争者的成本差距不宜过大，以免能接受产品高价格的顾客太少。

企业定位的另一个重要因素是“竞争范围”，也就是企业在所属产业内的目标有多广泛。竞争规模包含：产品的类别、营销渠道、客户类型、产品销售区域，以及可能相互竞争的相关产业。

竞争规模的重要性与产业的部门分工特性有关。几乎所有产业都有多样且区分明显的产品、多重选择的产品渠道，以及不同类型的顾客群。产业环节分工是为了满足不同的需要，因此一件不打广告的简单汗衫和一件经服装设计师精心设计的T恤衫，售价会大不相同。企业处于不同的产业环节，需要不同的战略、不同的能力，甚至依赖的竞争资源也不同。7常见的情况是，甲国的企业可能在产业的某一层级成功（如中国台湾以平价皮鞋称雄），乙国的企业则在其他层级成功（意大利以高级时髦皮鞋著称）。(www.xing528.com)

竞争范围之所以重要，是因为企业可借着参与大规模的全球竞争，或与相关产业竞争，建立互动关系而拉开战线，取得竞争优势。以日本索尼为例，它就是以全球市场为舞台，将品牌、营销渠道和专业技术共享，推出各式各样的电子产品，并以此获得优势。不同的产业之所以能产生互动关系，原因是彼此在竞争过程中具有可以共享并有利于竞争的重要生产活动或技能。

即使在同一类产业中，每家企业也会根据自己的战略选择不同的竞争范畴，这种细分现象在世界各国是很普遍的。企业不外乎选择在产业间拉开战线，或专注在某一环节中加强纵深。在包装机械业中，德国企业的产品种类多，而意大利企业则走专业、适合个人使用的产品路线。汽车业里，美国和日本的知名大公司以车款多样取胜，而德国宝马和奔驰侧重高性能汽车，韩国的大宇和现代汽车则以中、小型车为主。8

根据竞争优势的类型和规模，我们可以组合出几种基本的“一般性战略”，也就是在某项产业中能脱颖而出的几种途径。在图2-2中，每一种基本战略都是不同本质考虑下的竞争概念。以造船业为例，同样建造巨轮，日本企业根据“差异化战略”供应各种类型的高价位船舶，而韩国造船业则采取“成本领先战略”，虽然船舶类型一样多，但不走最高级标准，原因是韩国企业讲求以更低的成本造船。知名的北欧造船业则采取“专业型的差异化战略”，专门制造破冰船与游艇等特殊用途船舶，这类船舶由于需要专业技术，价位也高，符合北欧昂贵的劳动成本。至于未来被看好的中国造船业，则发展“低成本战略”，供应最单纯的标准形式船舶，成本和定价甚至比韩国企业还低。

图2-2　一般性战略

很明显，没有哪一种一般性战略可以同时适用于所有产业，但不同的战略却可以同时在同一产业的各环节共存，并且各擅其长。企业选择战略时虽然受限于所属的产业结构，但是没有一项产业可以仅靠单一战略成功。由于市场细分和优先考虑的差异，一般性战略也可以有它的多样风貌。

一般性战略的概念强调，竞争优势是每一种战略的核心，而企业必须有果断的决策力才能达到争取竞争优势的目的。当企业决定采用一般性战略时，它必须先设定竞争优势所在与将来能够达到的规模。

企业最容易犯的严重战略错误是“夹在中间”，或妄想一网打尽所有战略。这种情况会导致企业一事无成，因为不同的战略之间会相互冲突。造船业中就有这样的例子。西班牙和英国的造船业正在逐渐衰退，原因是它们的成本比韩国企业高，但又不像日本企业的产品能独树一帜，甚至不能在某一段产业层级中明确地定位（像芬兰专门发展破冰船），所以无法形成自己的竞争优势。这两个国家的造船业缺乏竞争战略的结果，是企业必须依赖政府订单而生存。