薪酬管理系统设计流程优化方案

通常而言，薪酬管理体系设计按照以下流程进行，如图3-4所示。

图3-4　薪酬管理体系设计流程

（一）薪酬调查

薪酬调查是薪酬设计的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础。只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性。

1.薪酬调查的内容

（1）企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公平（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。

（2）进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。

（3）薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素（如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况）和企业的内部影响因素（如盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业人才稀缺度、招聘难度）。

2.薪酬调查的方法

（1）企业之间的相互调查。由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查，也是可以使双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。

（2）委托专业机构进行调查。现在有提供薪酬调查的管理顾问或人才服务企业。通过专业机构进行调查会减少人力资源部门的工作量，省去企业之间的协调费用，但需要向专业机构支付一定的费用。

（3）从公开的信息中了解。有些企业在发布招聘广告时，会写上薪资待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信息一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，对于某些企业来说参考作用不大。

（4）从流动人员中了解。在进行人员招聘时，可以通过来本企业应聘的人员了解其他企业的薪酬状况。

（二）确定薪酬原则和策略

薪酬原则和策略的确定是开展薪酬设计后续环节的前提。要在充分了解企业薪酬管理现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，如确定不同层次、不同系列人员收入差距的标准以及薪酬的构成和各部分的比例等。具体来讲，一般要做以下策略性的决定。

1.管理者必须考虑企业的薪酬制度如何适应和支持企业的经营战略，这是薪酬策略确定的重点问题。在制定薪酬制度时，要考虑企业经营战略对薪酬的约束。

2.管理者必须决定员工薪酬是基于职位性质来确定，还是基于员工的工作年限、员工的工作能力和绩效来确定，或者将三者按比例组合。这个问题决定着薪酬的结构，而且会影响员工对薪酬“内部公平性”的感觉。

3.管理者要注意外部竞争者提供的薪酬水平，通过薪酬对比，决定企业的薪酬水平。薪酬水平会影响员工对薪酬的“外部公平性”的感觉。

4.管理者必须决定薪酬的调整是基于绩效或技能变化，还是基于外部环境压力。如果是基于绩效或技能变化，那么绩效或技能的变化与薪酬挂钩是一个重要的决策内容。

5.管理者必须决定薪酬制度及薪酬决策应在多大程度上向员工公开和透明。

6.管理者必须决定直接薪酬和间接薪酬的组合关系，这一点往往要根据员工需求偏好而定。

（三）职位分析

职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：首先，结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；其次，进行岗位职责调查分析；最后，由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。

（四）职位评价

职位评价是指通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。职位评价以职位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。^[3]

一般情况下，常见的职位评价方法有以下几种。

1.排序法

排序法是比较传统的方法，也是职位评价中最简单的方法。它首先列出企业内的所有职位，然后根据职位的重要性和对企业贡献度的高低对各个职位的相对价值进行整体比较，将职位排列出一个次序。(www.xing528.com)

排序法的优点是操作简单，成本较低。排序法的缺点是过于主观，不精确，缺少说服力：它只能确定职位的序列，不能确定所排序的职位的相对价值；对于某些相对价值比较接近的工作，评估者多依据自己对职位的主观感觉进行排序，只能提供定性的说明与解释，因而说服力不足。

只有评价者对所有的工作都非常熟悉，排序法才能取得较好的效果。在有许多不同职位的组织或工作职位、内容处于不断变动的组织中，排序法难以取得预期效果。排序法只适用于较小规模的组织，因为这样的组织职位数量比较少；而对于大型组织，尤其是需要发挥员工创造力的行业的企业则不太适合。

2.分类法

分类法是指将职位按总体工作内容分为不同的职类，然后按工作内容的复杂程度和难易程度将同一职业的不同职位分为不同的等级，最后确定不同类、级的薪酬比率。

分类法的优点是可以对较多的职位进行评估；而且这种方法的灵活性比较强，尤其适用于组织中职位发生变化的情况，可以迅速将组织中新出现的职位归类到合适的类别中去。分类法的缺点是对职位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。另外，这种方法对职位的评估也是比较粗糙的，只能得出一个职位归在哪个等级中，对职位之间的价值的量化关系不清楚，在应用中有时会遇到一定困难。

分类法较适用于小型企业及结构比较稳定的企业，对于大型企业和需要发挥员工创造力的行业的企业不太适用。

3.要素比较法

要素比较法是一种量化的职位评价技术。在某种程度上说，要素比较法是排序法进一步改良的结果。排序法只需要对工作的整体进行排序，而要素比较法需选取职位工作内容中的各个报酬要素，对每一报酬要素进行排序衡量，然后对每一报酬要素排序的结果加权后相加，得出各职位在所有报酬要素比较基础上的相对量化价值。

要素比较法的优点是可以更加精确地反映出各个职位之间的相对价值关系。要素比较法的缺点是使用起来比较复杂。使用要素比较法时，应该注意对报酬要素的确定要谨慎，一定要选择最能代表职位之间差异的要素。由于市场上的工资水平经常发生变化，要及时调整职位的工资水平。

要素比较法能提供各职位进行比较后的相对量化价值，所以它被广泛应用于各类组织。但在选择要素时易出现不具说服力的问题，所以在企业规模很大时不太适合。

一般而言，采用要素比较法进行职位评价的步骤如下。

（1）确定报酬要素。报酬要素是各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素，企业正是因为这些因素才给予职位相应的报酬。不同类型的职位有不同的报酬要素，所以在确定报酬要素时，要依据企业及职位特点来具体分析。

（2）选择典型职位。在采用要素比较法进行职位评价时，一般不可能对所有的职位都进行评价，而只选取较为典型的职位进行评价，其他职位的价值通过与典型职位进行比较后得出。

（3）按照报酬要素，对典型职位进行多次排序，也就是有几个报酬要素进行几次排序。

（4）确定典型职位的工资率，一般通过薪酬调查获得；同时确定各职位各报酬要素的权重，一般依据管理者的经验得出，需要注意的是，不同职位各报酬要素的权重不同。依此计算每一典型职位各报酬要素的工资率。

（5）剔除不合理的典型职位。对第三步和第四步得到的结果进行比较。从理论上讲，典型职位的报酬要素排序应该是不矛盾的；如果出现矛盾，说明这一职位不能作为典型职位使用，需要重新选择。

（6）确定其他职位的薪酬水平。将其他职位的报酬要素与典型职位进行对比，确定出各报酬要素的工资率，加总得到该职位薪酬。

（五）薪酬类别的确定

根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别。例如，企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等。

（六）薪酬结构设计

1.建立薪酬曲线

将薪酬调查的结果和职位评价的结果联系起来就可以建立薪酬曲线。薪酬曲线是表示各个职位的市场薪酬和评价点数或评价等级之间关系的曲线。一般情况下，各个职位的市场薪酬平均水平和职位评价点数或评价等级之间是线性关系，可以通过最小二乘法进行拟合。

2.建立薪酬等级

薪酬曲线建立以后，按照职位评价的结果，可以确定每一职位的薪酬。但是在实际操作中，由于企业的职位往往较多，一般只是对典型职位设定薪酬水平，对其他职位通过建立薪酬等级来确定薪酬区间，从而简化薪酬管理工作。建立薪酬等级一般有以下几个步骤。

（1）依据职位评价的结果将职位划分成不同等级。如果使用排序法，应当包括几个临近等级的职位；如果使用分类法，直接按照职类分析；如果使用要素比较法，应当包括一定工资率范围的职位；如果使用要素计点法，应当包括一定点数范围的职位。

（2）确定各个等级的薪酬变动范围，即薪酬区间。先确定薪酬区间中值，然后确定薪酬浮动率。一般情况下，薪酬浮动率的确定要考虑企业的财务能力、薪酬等级之间的差异及各等级之间的重叠率等因素。

（3）为简化工作，还可以将各薪酬等级划分为若干不同的级别，每一级别对应具体的薪酬数值。

总的来说，薪酬体系设计必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统、全面、科学地考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展提供重要的制度保障。