员工招聘计划及程序优化指南

员工招聘的程序如下。

（一）招聘计划的制订

招聘计划是在人力资源计划基础上产生的。企业发现有些职位空缺需要有人来填补，就会提出员工招聘的要求。一份完整的招聘计划通常包括人员需求、招聘信息发布的时间和渠道、招聘小组人选、应聘者的考核方案、招聘费用预算及招聘的工作时间等。制订招聘计划是一项复杂的工作，大型企业常聘请组织外部的人力资源问题专家制订和执行招聘计划，小型企业通常由人力资源部人员负责此项工作。下面提供人员需求申请表和招聘费用预算表的模板，分别如表2-1和表2-2所示。

表2-1　人员需求申请表模板

表2-2　招聘费用预算表模板

（二）招聘信息发布

企业在做出招聘计划后，就可进行招聘信息发布工作。企业在发布招聘信息时，必须遵循一定的原则：第一，及时原则。招聘信息必须及时发布，这样可以使招聘信息尽早地向社会公布，有利于更多的人获取信息，使应聘人数增加。第二，面广原则。接收到信息的人越多，面越广，应聘的人也就越多，这样招聘到合适人选的概率就越大。第三，层次原则。招聘时要根据招聘岗位的特点，向特定层次的人员发布招聘信息。此外，招聘信息发布渠道的选择也十分重要。一般而言，广告招聘能够比其他的招聘方式吸引更多的应聘者。广告已经成为广大企业普遍采用的一种招聘方式。

（三）简历筛选

简历筛选是对个人学历、经历、特长、爱好及其他有关情况所做的简明扼要的书面介绍。简历筛选并没有统一的标准，但是在筛选简历时需要注意以下几点。

1.年龄、职级、待遇是否匹配。中层管理者一般在25岁以上，高层管理者一般在30岁以上，对于超过40岁还是中层管理者的，需慎重考虑其发展潜力。

2.填写是否完整。对未填写的空白处，如知情且无须保密内容出现两处以上未填写的，可认为此人求职态度较随意。

3.工作经历连续性。如有出现工作经历断层，一般为个人创业、身体健康状况或找不到工作，需详细了解原因及去向。

4.企业背景。如果从知名企业到不知名企业，职位或收入层次一样，则可能是能力水平欠缺；如果从不知名企业到知名企业，层位上有很大的提升，则可能有虚假成分，需认真考察。

5.行业经历。如果几份工作都是跨行业，则可认为此人职业规划、自身定位模糊。

6.待遇要求。可判断此人的求职意向，如要求待遇明显高于职位提供范围，则说明求职者有一定的投机心理；如要求过低，则可能为求职者对自己信心不足。

7.离职原因。可判断此人的价值取向、发展欲望。

8.工作职责。如与任职岗位能力有明显偏离，则可能为虚假经历。

（四）应聘者甄选

在招募工作完成之后，根据用人条件和用人标准，应该选用适当的方法和手段对应聘者进行审查和筛选。保证员工选拔的有效性是为了确保企业发展所需的高质量人力资源而进行的一项重要工作。招聘中的应聘者甄选是指综合利用心理学、管理学和人才学等学科的理论、方法和技术，对候选人的任职资格和对工作的胜任程度进行系统、客观地测量、评价和判断，从而做出录用决策。候选人的任职资格和对工作的胜任程度主要包括与工作相关的知识和技能、能力水平及倾向、个性特点和行为特征、职业发展取向、工作经验等。^[4]

一般而言，应聘者甄选的方式有以下几种。

1.笔试

笔试主要用来测试应聘者的基本知识、专业知识、管理知识及综合分析能力、文字表达能力等。当然，现在也有企业通过笔试来测试应聘者的性格特点和兴趣等。通常来说，对知识的测试有两个方面，即一般知识和能力、专业知识和能力。性格与兴趣通常要运用心理测试的专门技术来测试，仅靠笔试中的一部分题目很难得出准确的结论。^[5]

2.初次面试

初次面试即一般性考察，通常由人力资源部实施。有些应聘者在简历里极力美化自己，但实际情况相差悬殊。通过安排初次面谈，按照工作岗位要求进行一般性考察以及观察应聘者显而易见的素质，可以把明显不合格的应聘者筛选出去。只有初试通过的应聘者才能进入下一轮的复试。

3.复试

复试又称正式面试，是企业进行员工甄选必不可少的一道程序。正式面试的目的在于在一段时间的直接交谈中，面试官根据应聘者在面试中的回答情况和行为表现来判断每位应聘者的素质与能力，并简单核对应聘者的答案是否与简历信息一致。在面试过程中，应聘者通过面试问题的回答来最大限度地展现自己对工作岗位的理解和认识；面试官要能够在短暂的面试时间里根据应聘者的表现和超越应聘者言谈的信息来预测他是否能够满足工作岗位的具体要求，从而判断是否录用。

一般而言，面试官可以按照表2-3所列问题进行提问。

表2-3　正式面试可提问问题

续表

在复试中，除了一般的提问式面试之外，面试官还要进行个性测试、心理健康测试、深度职业能力测试、情商测试等比初次面试更深入的心理测试。

（1）个性测试

对于企业而言，一个干劲十足、心理健康的员工，远比一个情绪不稳定、积极性不高的员工更有价值。人员选拔中的一项工作就是将应聘者个性与空缺职位员工应达到的个性标准相比较，选拔二者相符的员工。当然，具有特定个性的人并不是就一定能够从事特定的工作或只能从事特定的工作；同样，特定的工作也不是只能由特定个性的人来胜任。只不过，特定的工作需要特定的员工个性，如会计、秘书均需具备心细的特征，而市场营销人员则需要有强烈的创新、开拓意识。很显然，心细的人不一定就能当好秘书，也绝非只能当秘书；有强烈创新、开拓意识的人不一定能做好市场营销工作，也不是只能从事市场营销工作。另外，由于人往往具有多种个性特质，使得人对工作的选择余地更多一些。

个性测试可以更好地了解应聘者的个性特点，如性格、气质等，帮助组织进行人员选拔。好的个性测试应准确反映出一个人的个性特征。

（2）心理健康测试

组织通过让内部员工和应聘者完成心理健康测试来了解和认识其心理健康状态，为心理保健和心理治疗提供基础。能有效用于心理测试的工具有罗夏墨迹测试、默里的主题统觉测试、明尼苏达多项人格量表（即MMPI）等。

（3）职业能力测试

这是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。这种测试可以有效地测量人的某种潜能，从而预测其在某职业领域中成功和适应的可能性，或判断哪项工作适合他。在人员选拔过程中运用这种测试时，只需将测试结果——应聘人员潜能与空缺职位所期望能力相比较，就可判别他能否胜任该职位，或找出最适合他的职位。

能力倾向测试一般可分为以下三种。

第一，普通能力倾向测试。普通能力主要包括思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力等。

第二，特殊职业能力测试。这里的特殊能力是指那些特殊的职业或职业群的能力。测试特殊职业能力的目的在于：测量已具备工作经验或受过有关培训的人员在某些职业领域中现有的熟练水平；选拔那些具有从事某项职业的特殊潜能，并且能在很少或不经特殊培训就能从事某种职业的人才。(www.xing528.com)

第三，心理运动机能测试。心理运动机能主要包括两大类：一是心理运动能力，如选择反应时间、肢体运动速度、四肢协调性、手指灵巧性、手臂稳定性、速度控制能力等；二是身体能力，包括动态强度、爆发力、广度灵活性、身体协调性与平衡性等。在人员选拔中，对这部分能力的测试一方面可通过体检进行，另一方面可借助于各种测试仪器或工具进行。

（4）情商测试

情商是20世纪90年代由美国心理学家提出的新概念。在日常生活中，人们对智商非常熟悉，但人们也发现许多智商很高的人不一定能够获得成功，而智商不高的人却有很多获得了成功。美国心理学家经研究发现，人的情商对成功起到了关键性的作用。

具体而言，情商包含了五个方面的内容。

第一，自我意识，即认识自身的情绪，这是情商的基石，要求人们在一种情绪刚露头时就能辨识出来。在工作中，会有各种各样的因素影响人们的情绪，显然，有自知之明的人能更好地把握自己，做好本职工作。

第二，控制情绪，即妥善管理情绪。在工作与生活中，好情绪与坏情绪交替出现，关键是如何控制使它们保持平衡。

第三，自我激励。要激励自己在工作上取得成就，首先要为自己树立明确的目标，要有良好的工作动机，要有乐观、自信的工作态度与饱满的工作热情；其次要善于在困境中激励自己努力拼搏，要善于将情绪专注于目标，将注意力集中在目标之上。另外，无论出现何种局面，要能克制冲动，切忌凭一时冲动而做出不理智的决策。

第四，认知他人的情绪。管理是通过他人把事情办好。要借助他人的力量就必须注意他人的情绪，关注他人的需要，否则，只凭管理者自身的愿望与努力不可能实现预期的目标。

第五，人际交往技巧。人在工作中离不开与他人交际，在交际过程中要特别注意他人的情绪变化。人际交往技巧是管理他人情绪的一门艺术，一个人的领导能力与之有密切的关系。

4.结果分析

整体而言，在面试的时候，面试官不仅要积极倾听，还应该做一些笔记。一方面，由于应聘者各有特点，面试官很难准确地把握应聘者提供的信息并做出客观准确的判断；另一方面，做好面试记录也是招聘过程记录的一部分，能够为后期人才选拔提供参考资料。因此，面试官需要填写面试评定表，将面试的情况和是否同意参加复试的意见填写上。面试官可以参考表2-4所示的面试评定表进行评定。

表2-4　面试评定表

续表

正式面试结束后，招聘组织人员要根据面试小组对每个人的打分情况，及时整理应聘者评分表，计算每一位应聘者的分数，并按照分数进行排名。如果小组成员对候选人录用意见一致，没有争议，那么分数排名在前面的就是录用的对象；如存在争议，面试小组须根据面试评分和相关测试记录等情况进行综合评价，最后择优选取，录用名单交企业领导审批。^[6]

确定录用名单必须坚持原则，它关系到整个招聘工作的质量。整个甄选过程必须以对应聘者全面考核的结论为依据，由面试小组集体讨论决策，避免个人主观偏见，防止被用人的不正之风干扰。

（五）员工录用

经过简历筛选、面试等环节后，企业基本能够确定候选人。但在与候选人签订录用合同前，还必须对候选人进行背景调查及学历认证，主要是考察应聘者是否达到学历要求、过去的工作经历如何、是否有违法犯罪或者违纪等不良行为。

1.背景调查

在前期的招聘选拔过程中，所有的信息都是从应聘者方面直接获得的，企业还应了解应聘者的一些背景信息。背景调查就是对应聘者的与工作有关的一些背景信息进行查证，以确定其任职资格。通过背景调查，一方面可以发现应聘者过去是否有不良记录，另一方面也可以考察应聘者的诚信度。此外，当企业在面试过程中对应聘者某些表现或所描述的事件表示怀疑，需要寻求有效证据时，也应进行背景调查。

进行背景调查时，应注意以下几个问题。

①不要只听信一个被调查者或者一个渠道来源的信息，应该从各个不同的信息渠道验证信息。尤其是遇到某些不良评价时，不能轻信，而应扩大调查范围，确保调查客观、公正。

②只花费时间调查与应聘者未来工作有关的信息，不要将时间花在无用信息的调查上。

③必要的时候，可以委托专业的调查机构进行调查，因为他们有更加广泛的渠道与证明人联系，并且在询问的技巧方面更加专业。

2.学历认证

在招聘中，有部分应聘者会在受教育程度上作假，因为目前很多招聘的职位都会对学历提出要求，那些没有达到学历要求的应聘者就有可能对此进行伪装，在招聘中有必要对应聘者的学历进行认证。在我国，基本所有大学的毕业证书和正规部门出具的技能证书，都能在官网上进行查询认证。针对国外的证书，可以通过教育部以及人力资源和社会保障部特别设立的海外大学文凭认证中心鉴定应聘者学历的真伪。

3.录用决定

企业在做出录用决定时，应尽可能地将一些不确定因素考虑在内。例如，企业要做好应聘者拒绝录用的心理准备，在录用时应该准备不止一名候选人的录用材料。同时，还应准备新员工个人档案登记表，以便在新员工入职时登记员工的基本信息，为建立员工档案做好准备。

总的来说，这一环节的各项调查通常会由浅入深，主要采取电话（互联网）咨询、问卷调查和面对面访谈几种形式，必要时，企业还可以向学校的学籍管理部门，历任企业的人事部门、档案管理部门进行公函式的调查，以得到最真实可靠的消息。如果背景调查及学历认证均无问题，一般就可以发出录用通知了。

（六）招聘评估与总结

一般在一次招聘工作结束之后，都要对整个招聘工作做一个总结和评价，主要是对招聘数量、招聘质量、招聘人员工作情况、招聘方法、招聘成本和投资收益等方面进行综合评估，并将评估结果撰写成评估报告或工作总结，为下一次招聘提供借鉴。

1.招聘数量评估是利用应聘人数、录用人数与计划招聘人数的数值比较来分析招聘效果的评估。

2.招聘质量评估是利用招聘人员对企业的适合度、新员工绩效、新员工离职情况来分析招聘效果的评估。

3.招聘人员工作情况评估是对招聘的组织和过程实施是否及时、高效、顺利进行等情况进行的评估。

4.招聘方法评估主要是对测试方法的信度、效度进行的评估。

5.招聘成本评估是指对在员工招聘工作中所花费的各项成本进行的评估。招聘成本是评价招聘工作的一个重要指标，随着人才竞争的日益激烈，人才招聘的成本亦有增加的趋势。招聘成本包括招募、选拔、录用、配置以及适应性培训等活动中所产生的成本。^[7]

6.招聘投资收益评估是指对新员工入职后在岗位上所做出的业绩进行的评估，一般通过与历史同期或同行业的标准做比较来确定。企业招聘投资收益包括录用的新员工为企业带来的直接经济利益、企业产品质量的改善、市场份额的增长幅度、市场竞争力的提高以及未来支出的减少等方面。企业在招聘中投入了大量的人力、物力和财力，但这些投入不一定能给企业带来相应的回报，要对招聘投资收益进行评估。通过有效招聘获得的新员工入职后，不仅能够完成岗位要求的工作，为组织创造出预期的收益，而且随着自身创造性潜力的发挥，还能够创造出更多的新价值。结合招聘成本，对招聘投资收益进行定量分析，可以帮助企业掌握招聘投入与产出的比例，为以后的招聘决策提供依据。

此外，人力资源管理部门还要在新员工试用期内，对其进行跟踪调查。一方面，要让用人部门填写招聘工作满意度调查表，如表2-5所示；另一方面，要让新员工填写招聘工作满意度调查表，如表2-6所示。

表2-5　招聘工作满意度调查表（用人部门版）

表2-6　招聘工作满意度调查表（员工版）