业务外包：解决企业痛点的有效选择

记得我刚到任的时候全机场总人数有64人，负责着整个机场的安全运行、生产经营、规划建设，以及保洁、物业、餐厅等全部维持机场运转的工作，但凡看到在机场工作的人员，一定是机场的员工。那一年，机场年旅客吞吐量刚刚过了10万人次。有人说，支线机场必然要求一人多岗，干的活很杂也理所当然。但是，这要分情况而论，如果特车司机能做安全检查就是符合发展要求的，如果特车司机会烧锅炉一定是没有前途的，所谓的一人多岗、一岗多能一定是在核心业务的范围内。因此，一方面要将机场持续经营下去，另一方面要让它回归管理本位。

我在不断地思考，假如让一个歌手每天去练习炒菜，那他可能会变成一个5分的歌手和5分的厨师，成长为一个多面手。假如每天让这个歌手练习唱歌，那他很有可能只成为一个八九分的歌手。如何选择才能效益最大化？我的选择是后者。既然他的身份是歌手，他要吃的是歌手的饭，最终要成的是歌手的才，在漫长的职业生涯中，最宝贵的成长时间要尽可能给予他的核心领域，眼前的好处对于未来的发展不值一提。更重要的是，作为管理者，我最关心的莫过于员工未来如何成长，以及企业未来如何发展，当下的努力才能为将来储备更多的人力和资源。就比如，所谓的多功能鞋油就是没功能，未来发展的道路只能越来越窄。

面对企业的快速发展，我们不舍得也不能够让员工再去被非核心业务分散精力，这里都是二十八九岁的小姑娘和小伙子，正是能力、精力、毅力正值高峰期的年纪，这个时候如果不啃下岗位核心业务这块硬骨头，等人到中年，他们注定要被行业和社会所淘汰。这是管理者的职责，也是能力所在，脚踏实地在当下，运筹帷幄看未来。我想到了业务外包，一定要将这些“琐事”都外包出去。这世上，最好的分工莫过于能做擅长的事情，小机场千万不能“大包大揽”。

推行业务外包是实现运营管理模式从经营型机场向管理型机场转变的重要手段。通过对经营型业务实施专业化、市场化的运作，从而减轻人力成本、改良组织机构等，因为“块”大好“分”，所以业务外包在很多机场已经很普遍了。但是，对于我们这个“小麻雀”，涉及的业务种类很繁杂，既有通信保障、网络维护、道路、停车场等基础设施维护，又有绿化养护、客舱保洁、航站区设备运行维护、贵宾服务等，怎么才能分得不伤“五脏”呢？先易后难，我们最终选择了剥茧抽丝，逐步从最迫切的业务开始着手。

以前航班少的时候，我们组织员工种树绿化场区，当时已经初具规模，但是每年的绿化养护仍要耗费很多的人力物力财力，且不说将员工的精力分散，就是耗费的时间也是组织承受不起的。让专业的人做专业的事情，这句话无论何时都是正确的！鉴于以上原因，我们决定将所有物业公司能做的业务全部外包出去，航站区、办公区和客舱的保洁，场区绿化养护，以及职工食堂后厨和司炉工作，统统交给物业公司管理。当时的情况并不简单，既要确保外包业务的经营品质提升，又要确保移交出去的人员得到妥善安置。通过竞争性谈判和反复磋商，用市场竞争去提高外包质量。那一天，我们终于从这些烦琐的业务中“解脱”了出来。

业务外包以后，还是这些人干了这些事，还是这些钱给了这些人，似乎只是变换了形式，必要性到底在哪里？我在全员大会上给出了理由：业务外包的效果不会完全体现在当下，而是五年八年甚至十年以后，因为外包业务的这些员工当初进入企业的门槛很低，等到他们人过中年却没有学习能力获得更好成长和进步的时候，总经理有的所有待遇他们一个都不少，那个时候才是企业负担最重的时候。同样，没有必要把职工餐厅的厨师培养成五星级酒店的水平，那是组织资源的极大浪费。事实上，与我们当初判断的一样，在筹划业务外包的过程中，部分人员已经做好了集体上访的准备，无论如何不愿脱离机场，可以想象十年后如何剥离这些业务和人员。这就是理由，这就是给企业未来发展留足空间。

出掌不如出拳，出拳不如点穴，每次出招都要解决问题。

机场飞行区有2000多亩土地，为治理四级湿陷性黄土，我们在飞行区种植了苜蓿用以固土，每年不仅要进行两次土面区碾压，还要按时按点收割苜蓿，确保草高符合规范。场务队仅有的4个人负责机场净空、飞行区维护、水暖空调等工作，看着他们每次开着压路机在飞行区碾压的时候就想，这种有驾照就可以胜任的工作，为什么要由员工去做，场务人员应该开着摩擦系数车精准地测量跑道系数，而不是开着拖拉机熟练地收割苜蓿。于是，我们决定给场务“减负”，经过与劳务公司谈判，以每年几万元将飞行区土面区碾压和苜蓿收割工作外包了，场务人员工作重心由驾驶压路机转变为掌握技术标准和测试碾压效果，并安排更多时间专心检查净空、排查鸟情、分析虫情等，工作重心从“劳力者”转化到“劳心者”，从此，做一个最有前途的场务人。(www.xing528.com)

我常说的：如果有一天失业了，你拿什么养活自己和家人？烧锅炉、做保洁固然没有问题，但是，为什么不从现在开始钻研一项核心业务，努力成为某个领域的专家，站在一个不可替代的岗位上。其实，重要性永远不重要，不可替代性才重要。

一个企业很难仅依靠自己的经营管理做好各种事，需要更多的联合形式配置资源。业务外包吸收更多资本投入机场，在最大范围内优化资源，将资源合理利用。它能够有效减少业务所需人员，有效降低人员成本。用专业化分工提高职能效率，让机场成为监督者、决策者，从而增强机场核心竞争力。能够减轻自身压力，该业务的联系协调完全由经营者自行解决，机场从原来的流程管理走向区域化管理，降低了组织规模，从而提高运营效率。同时，将服务风险部分转移给其他经营者，不断降低自身风险。

随着业务量快速增长，我们将安检信息系统进行升级改造，引进中航信系统，邀请专业人士进行调试、测试和人员培训，他们的民航专业网络维护和技术支持是顶级的，工作人员展现的专业水平令人折服。当时就想，如何利用他们的优势，实现资源共享、优势互补，为中小机场做更多的服务呢？还是走外包的路。于是将机场的弱电系统业务交由他们打理，机场的通信导航人员参与管理和监督，当然更多的依然是学习。通过谈判，对方派专人驻守机场负责弱电系统维护，24小时随叫随到处理现场问题，以专业水准和雄厚技术力量为后盾，让质量有保证，让员工有成长。几年过去了，机场业务外包有效地优化了资源、降低了成本、增强了自身竞争力、提高了运营效率、分散了风险等，现在回头看，这条路走对了。

业务外包是当前商业领域的流行趋势之一，大型机场也好，中小机场也罢，不仅仅限于非航业务领域，将合适的资源外包，可为旅客提供优质且更加专业的服务，从而为机场带来更多的经济效益与社会效益。对于中小机场而言，一项业务是否自营，要综合分析各种非经济成本，为自身松绑，甩开非核心业务，让企业背得起、走得动、行得远，轻装上阵才能放手一搏，立足长远才能赢得未来。

曾经看过这样一则报道：澳门机场惯于“只做自己最擅长的事情”，澳门机场将主要业务根据机场的胜任能力和收益高低分类外包，最后竟然将安检和护卫的业务也外包了。这家伙太前卫了吧！我们也缺安检员和消防员，却无法像澳门机场一样将整个安检业务外包，思来想去，决定将安检工作中初始和末端业务交给保安公司，也就是候机楼入口炸药毒品探测和旅客到达口守护，设备和试剂由机场方面负责购置与管理，人员上岗要经过专业培训并接受机场监管。该业务外包后，将三名安检员抽身出来，加强安检通道和机坪监护队伍力量。不要小看这三个人的力量，它有效改变了安检队伍的管理模式，让安检员更能专注于核心业务。在安检通道见习一天要胜过在到达口坚守一月，于是，新员工可以在各岗位自由轮岗实习、迅速成长。这项业务的外包，对安检现场地改变可谓翻天覆地，一举多得。

面向未来发展，机场外包业务管理必须制定相关配套制度，加强对外包业务的优化与监督，将外包业务的内容标准化，从而促进机场与外包商之间的良好合作，保障外包商能够达到机场的服务要求，提高机场业务外包效率。必须建立信息共享机制，搭建高效的整体运营平台，建立信息共享机制，通过机场与外包商间合理的交流渠道，确保在出现问题时，两者能进行及时有效沟通，更好保障信息共享机制的运行，发挥好两者之间的合作协同。必须完善激励机制，合作双方都承担着一定的风险，双方合作增值的利益要在两者间进行分配，不能完全归于一方，在激励机制的设计上要更多体现公平原则。必须认识到业务外包并非不可逆，机场同样可以采用收购等方式巩固企业的核心竞争力，从而产生新的收益增长点。

管理有模式，但无定式，这就是管理的真谛。