如何有效激励员工？

每一个岁末年初都是这么出奇的忙，忙于总结上一年的工作，忙于安排下一年的任务。

过去的这一年，可以说是收获满满的一年，所以我们下定决心，对所有管理者和员工进行一次通报表彰与奖励，感谢大家过去一年辛苦的付出和不懈的努力，于是，根据全年考核结果，对所有基层部门进行了排名，并按照最终得分对各部门进行奖励，这对于我们来说十分欣慰。因为，在大家的努力下，最终取得了好成绩，并以此为依据对所有管理者和员工进行奖励。

事情就这样结束了吗？恰恰相反，事情才刚刚开始！

正当我们的奖励工作刚刚完成，正当我们还沉浸在过去一年喜悦成绩的时候，一名管理者，恰恰是考核排名第一、拿了最多奖金的部门管理者，一脸严肃地跟我讲了关于奖金分配的弊端或者说关于奖励造成的三宗罪。我这里说三宗罪，一点也不夸张。他说，考核机制本身没有问题，奖励的思路和出发点也没有问题。我有点按捺不住，心想奖励不就是奖金的分配吗？还能有什么问题？岁岁相似，年年如此，还能奖励出花样吗？他问我：“你觉得我此时此刻应该什么心情？”天哪，我心想拿了最多的奖金，得了最高的荣誉，当然是表面平和，内心荡漾。他说：“我感受到了巨大的压力，这种压力源自无能为力！”

第一宗罪：由于上年度考核排名第一，部门奖励总额最多，员工个人奖金也最多。恰恰因为考核第一，所以给本年下达的指标任务也最多，这是再明显不过的鞭打快牛，还美其名曰能者多劳。如果考核第一名的单位，只能靠奖金的刺激才能取得更好的业绩，这一定是组织的责任。客观地说，能取得第一名的部门很大程度上是因为内在的努力和价值追求，所以奖金只是部分的推动力，某种程度上说是没有必要的。如果因为上年度的考核而导致本年度指标任务的无限增加，这本质上是不科学的，以形式上的公平掩盖了本质上的大锅饭。

第二宗罪：奖金给了所有的员工，但对于员工需求而言，依次为成就感、参与感、体谅人的上司、休假、奖金，奖金排在最后。而且，对一个部门而言却少得可怜，一个组织希望得到的除了奖金之外，更多的是发展所需要的资源，其中最重要的是人员、设备、权限，以及核心任务的容错指标，比如安全、服务、发展的容错指标。因为一个组织越是要做事情，越是要完成更高的目标，从概率上来说，越可能出错，这才是科学的态度。同时，只有突破旧的框架或体制才能尝试创新，失败的概率成为必然。所以，资源的分配才是最大的激励。但是，奖金给了谁？奖金给了员工。资源给了谁，大家雨露均沾，你好我好大家好，所以第一名很不开心完全可以理解。这种奖励方式在某种程度上不是根本性的奖励，只是看似非常光鲜非常华丽，甚至非常张扬，实际上对生产或者组织发展而言，没有了支持和资源。所以，这种奖励是华而不实的，最终结果是所有人心知肚明，却集体沉默。

第三宗罪：按照考核排名，每个部门的奖励额度大不相同，这是承认各部门努力和发展所取得的成绩以及对未来的期许是不一样的。那么请问，为什么各个部门很多年后依然是同样的职级，回首过去，没有因为哪个部门因为考核落在后面而把职级降下去，换句话说，考核第一和考核倒数第一的管理者，他们的晋升和未来发展永远处在一个水平线上。考核成绩没有用于管理者未来的发展上，在面对晋升机会的时候，所有的管理者都是“齐步走”，往事清零的同时也将以往的业绩清零，你我都是“从头再来”，晋升没有占有更多的资源，所以，这种本质上的大锅饭埋没了管理者成长的前途。如此，优秀的管理者如何培养选拔，又如何脱颖而出？

这三宗罪让我一身冷汗，也让我茅塞顿开！

撒落一地的不是花瓣，是我引以为豪的奖励机制。

曾经以为这种方式会激励管理者勇攀高峰，不料习惯成自然的奖励方式在一定程度上造成了鞭打快牛、资源不均、晋升不公！于是，在这个基础上，我们迅速进行了改革，首先，进行资源分配的调整，按任务指标比例，给予那些业绩突出、任务繁重、潜力巨大的组织更多的资源分配权和支配权，特别是人力资源、容错指标和管理权限等，让他们放开手脚，让他们大胆创新，组织主动负责兜底。如同一个穷人的家庭，我们必须把更多的资源给那个有希望考上清华大学的孩子，而不是给只能考上中等专科学校的孩子。其次，针对管理者的晋升和未来发展，在考核基础上进行逐年综合评价，把管理者排成梯队、分层管理，而不是所有人在同一条起跑线上。最后，对所有的部门采取排名方式，对那些连续几年完不成任务的部门降低职级或者降低管理者的级别，让他们在一个相对较低的平台上做更具体的努力。

特别要说的是，“鞭打快牛”式的管理是一种非常原始的管理，从实践来看，“快牛”在组织当中根本不需要别人鞭打，因为他们“不用扬鞭自奋蹄”，管理的重点应该集中力量去打那些“慢牛”，因为“慢牛”才是组织的短板，只有把那些“慢牛”的速度提起来，也就是把短板补上了，组织才能发展得更加平衡，才能快速达到组织的目的。对管理者而言，“鞭打快牛”式的管理最轻松也最容易出成绩，本质上说，就是管理者的不担责和低标准。

什么是激励？这是管理的基本命题。(www.xing528.com)

但是，几乎所有的教科书和商学院都把激励限定为组织对个体的激活，事实上，激励应该包含两个方面，一方面是对组织的激励，另一方面是对个体的激励。如此，激励首先在于激励组织，其次才是激励个体，以更好完成目标任务。两种激励相辅相成、缺一不可，组织激励是前提和保障，个体激励是核心和关键，特别是在组织发展的初期，组织激励显得尤为重要。

如此看，所谓的激励，本质上说是资源分配问题。

就像一个组织有5000元钱，它需要分给10个人，每个人500元钱，有的人拿500元考上了清华大学，而有的人拿500元钱买了两瓶白酒喝了，两者所产生的效果截然不同。这种看似激励的资源分配方式对组织而言完全意味着浪费。在一个组织当中，人的能力、状态、愿景等各有不同，所以，资源分配一定要支持那些能够作出成绩的人员，这才是对组织最大的负责。

企业是一组资源的集合体，企业之间的竞争围绕着资源的争夺与利用展开。一个企业的市场地位，不仅取决于其所拥有资源的数量与质量，而且取决于其对资源的利用效率。前者是企业生产经营的必要条件，但它与企业的市场地位不成正比，否则就不会出现以少搏多、以弱胜强的现象；而后者才是维持企业持久竞争优势的关键，是以弱胜强的真正原因，也是企业家管理效率的集中体现。企业的好坏不是以其拥有资源的数量或规模来评价，而是以其对现有资源的利用效率来衡量。

马克思主义哲学认为，两点论是在认识复杂事物的发展过程时，既要看到主要矛盾，又要看到次要矛盾；在认识某个矛盾时，既要看到矛盾的主要方面，又要看到矛盾的次要方面。重点论是在认识复杂事物的发展过程中，要着重把握它的主要矛盾；在认识某个矛盾时，要着重把握矛盾的主要方面。两点论和重点论密切联系不可分割，两点是有重点的两点，重点是两点中的重点。离开两点谈重点或离开重点谈两点都是错误的。因此，在认识和解决问题时要做到两点论和重点论相统一。看问题既要全面，又要善于抓住重点和主流。既要反对一点论，也不搞均衡论。组织激励和个体激励既要符合两点论，也要符合重点论。

奖励什么，就会得到什么。

从管理实践来看，激励效果=某一行动结果的效价×期望值。所谓效价，是指个人或组织对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度。期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种满足的可能性。显然，能够满足某一需要的行动对特定组织和个人的激励力是该行动可能带来结果的效价与该结果实现可能性的综合作用的结果。

资源分配的目的是实现战略意图与资源条件的良好适应，即将有限的资源投入到在实现战略意图过程中能发挥最大效用的领域。合理的资源分配要充分考虑统一性，统一的计划可保证每一个月、每一年的每一项工作都对战略意图的实现作出贡献。具有多个相互冲突的计划与没有清楚明确的计划同样有害。譬如，如果企业对成长和开发新业务的优先顺序缺乏系统的共识，就有可能造成资源分散和次优化状况。保持计划的统一是一个跨越时空的动态过程，它依赖管理层，尤其是取决于高级管理层的运营能力来实现。

当然，资源分配更要考虑集中性，如果说计划的统一性可防止随着时间的推移而分散资源的话，那么计划的集中性就是防止资源在特定时间内不会稀释。资源集中固然可能带来风险的集中，但也不能因噎废食。需要指出的是，保持计划的集中性不是忽视其他方面的借口，否则就太幼稚和危险了，只有在“鱼与熊掌不可兼得”的情况下，才“舍鱼而取熊掌也”。

如果一个组织想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。