有一次，我批评了一个部门工作不给力，因为一项决策制度的制定，需要各部门拿出意见建议并会签。很长时间过去了，事情没有进展，工作效率太低，工作质量太差，大会上的批评让部门管理者觉得委屈，也很没有面子。会后，他诉说了自己的苦楚，称文件很早送给各部门，首先是层层转办，在转办过程中大家都是签字，特别是对于一些敏感问题、棘手问题、难度较大问题，大家都没有拿出可行性意见。相关部门只说没有意见，请其他部门阅处，所以文件会签没有结果。
就是这样一个简单的文件，不仅在一个部门内部层层签字，在部门之间也是数次流转。但是，哪个部门也未能触及问题的核心，没有提出实质性意见建议，因此，很难形成统一意见以供决策。当我们再次就这个问题要求各部门必须拿出意见的时候，在第二次文件会签单上，我看到了各部门不痛不痒的点滴意见，看似同意，实则乏味。后来才知道，部门之间慢慢形成了一条潜规则：“谁签字，谁实施，谁负责到底。”于是，谁也不接招。
我不断反思这个问题，是什么导致各部门没有提出意见建议？为什么在这个过程总需要下大力气协调关系？是职责不清？不是；是界限不明？不是；要求不定？也不是。究其原因，是一个部门或者管理者没有主动承担责任的勇气，担当意识不强，如此简单的问题在部门之间相互推诿，正是因为管理者的不担责，导致需要大量的协调，甚至需要更高层面管理者出面决策。看似是一个协调问题，实际上是管理者主动担当意识不强的问题。但是，从根本上说，是没有建立一种相应的机制让管理者主动担责，或者说至少这种机制无法有效解决这一问题。我在想，有没有一种机制，让管理者主动担责、敢于担责、勇于担责，如果没有，那便是组织的问题。
在一个组织当中，管理者之所以用心费心操心，是因为企业的发展与自己有直接的利益关系。所以，要想让员工操心，就必须想尽一切办法让员工和组织发生更多更密切的关系。如果员工和组织之间只是单纯的雇佣与被雇佣的关系，那将是最糟糕的存在。任何时候，组织都不要寄希望于员工的主动发挥，它会像管理者的主动担责一样不靠谱。
行之有效的机制是做好管理的一把利剑，诸葛亮说过：有制之兵，无能之将，不可以败；无制之兵，有能之将，不可以胜。机制就是规则，让我们知道什么“可为”，什么“不可为”。无论何时，建立健全机制是保证企业管理正常运转的基础，如同一座大厦的地基，地基不牢固，结果可想而知。秦国之所以能从积贫积弱的小国成为“扫六合、驭天下”的大秦帝国，最重要的原因之一就是实行了“商鞅变法”，国家方方面面有了严明制度，使得国家管理秩序井然。企业管理过程中，不管是谁在机制面前都没有特权可言，任何违章违规行为，都必须得到严肃惩戒，以此实现管理的“公生明，廉生威”，管理秩序、管理效果才能显现。
企业最大的改革必须是体制机制改革，否则，一切都是隔靴搔痒。
这让我想起了一个故事：古代有一位皇帝为了鞭策将士去前线打仗，于是想出了一个办法，他亲自从高处扔下一根羽毛，谁接到羽毛谁就要当统帅率兵打仗。结果，所有人都仰起脖子拼命向上吹气，大家持续用力不让羽毛落下来，谁都不愿意承担此项任务。个中原因浅显易懂，就是没有建立一种更良好的机制，特别是正向的激励机制。如果皇帝告诉所有人，谁要能够抓住羽毛去打仗，可以有很多赏赐，封妻荫子，光宗耀祖，我想一定会有很多人挤破头也要拿到这根羽毛。这就是激励或者机制约束对人行为的影响。没有机制的组织，仅靠个体所谓的主动性或积极性，很难完成一项任务，何谈重大任务。可以说，在一个组织中，目标本身不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动组织资源和能量以此创造未来的手段。
其实，人治与法治就像集权与分权，人治企业的决策流程和决策权一般由最核心领导决定，依靠核心人物驱动企业发展。这种管理方式，对人的要求很高。必须有足够的人格魅力，拥有强大的号召力，属于精神领袖型人物。并且能准确判断市场的发展方向，带领企业发展壮大。法治则是通过建立系统的管理机制规范和约束组织及个人行为，包括最高领导人在内的所有人的职责都由制度安排决定。重大决策的出台和发挥作用都有明确程序，日常工作与协调按规定运行，基本上依靠企业机制驱动企业的发展。
为了更好地促进主业发展，结合机场实际，我们确定了全员营销策略，刚开始的时候制定了正向激励政策，没有给员工规定具体的机票数量、金额和时限，只是充分调动大家的积极性和对企业的忠诚度，规定凡售出一张机票即可给予20元的奖励。规定出台以后，原以为所有的人或者绝大部分人都会积极努力，一方面为企业的发展，另一方面也为个人增加收入。但是时间过去很久，销售的机票却屈指可数，甚至少得可怜。难道是激励不够吗？非也。其实是机制的问题。我们的要求更多地倾向于员工的主动性和积极性，忽视了机制的作用。前者属于柔性，可多可少，后者属于刚性，非此即彼。(www.xing528.com)
我们迅速改为以绩效考核的形式，规定每人每月机票销售任务，既有正面激励，也有负面激励。完成任务拿全工资，完不成任务则按每张20元扣罚，超额完成每张按照20元奖励。一夜之间，有人微信圈里卖机票的信息铺天盖地，有人自费做了名片在各大网站卖机票，有人在私家车上拉起了特价机票的横幅，有人在休息时间走遍了周边乡镇销售机票，十八般武艺尽显神通。曾经说没有资源、没有人脉的员工，最后成了销售高手；曾经觉得售票张不开嘴、迈不开腿的员工，最后变成了售票冠军；曾经如此难为情的事情，到最后乐在其中。全员管理调动了每个人的潜能和智慧。有个员工开玩笑说：“现在才发现自己原来是做市场营销的料。”
当竞争形成的时候，管理就会变得非常简单。
企业发展的灵魂是管理，制度化管理更具有其广泛适用性，制度化管理是企业长远发展的必要基础。用制度管人，按制度办事，规范化的管理能使企业各环节有章可循、激发员工积极性、增强组织凝聚力、树立企业良好形象、全面提升企业竞争力。建立健全管理机制，同时构建一套能够保障制度体系规范化运作的机制，是企业实现规范化管理的必要条件。构建一套有效保证制度体系规范化运作的机制，设立责任部门进行制度管理，负责制度的运营与维护。
有一次发放年终奖的时候，一名协议合同制员工向我们抱怨奖金分配有问题。按照组织规定，考虑到特殊岗位的需要，劳动合同制和协议合同制的奖金分配方式不同，协议合同制每月工资高于劳动合同制，所以参与年度奖金分配就会少一些。因为这次有了较大的差距，在年终奖发放完成之后，协议合同制员工认为不够公平，理由很简单，大家干一样的活，一样的辛苦，一样的付出，为什么年终奖不一样，况且差距如此之大。我的解释很清楚：第一，制度在先而且规定明确从全年来看，大家待遇基本持平。第二，对每个人未来的发展期许不一样，两种合同制的约束力不一样。第三，当初在进入组织的时候，综合要求也不一样。综合以上因素，每个人的待遇体现了劳动价值的结果，而不是简单地认为同样的工作就应该有同样的待遇。所以，这是一种无理的要求，没有任何的依据。就这样来来去去无数次辩论，组织拿制度讲规矩，看规定讲原因，讲明来龙去脉，让大家自由选择两种用工制度。后来，我们把这个事情做成管理案例，与全体管理人员公开分享。
机制没有通融，关爱员工但不溺爱员工，这是我管理的基本原则。
马克思主义哲学认为，本质和现象是对立统一的关系。本质和现象是有区别的、对立的，现象是事物的表面特征和外部联系，为人们的感官直接感知，本质则是事物的根本性质和内在联系，不能直接感知，只有通过抽象思维才能把握。现象是个别的、具体的，是多种多样的，本质则是同类现象中一般的、共同的东西。现象是多变的、易逝的，本质则是相对平静的、稳定的。同时，本质和现象又是相互联系、相互依存的。任何本质都要通过一定的现象表现出来，任何现象都从一定的方面表现本质。在认识和实践活动中，要透过现象抓住本质，必须把机制建设建立好、完善好、维护好。
当然，管理本身就是与人打交道，没有“人”这个实体的存在，机制的作用无从谈起。很多组织并不是没有规定、没有制度，恰恰相反，是制度很多、规定也很多。问题是机制没有得到执行，有规不依才是问题根源。没有机制或者机制不科学不完备，仅仅依靠人的主观愿望是一件十分危险的事情。如果企业管理完全建立在管理者个人好恶的基础上，必然让企业发展无所适从。
人的主动性和积极性，在管理实践中总会有点不靠谱！
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