TPM管理绩效评估操作程序说明

TPM　管理绩效评估是评价到团队的，这样可以激励团队的合作精神。然而，企业的奖酬激励是对应每个员工的，因此团队的绩效必须以绩点形式落实到每个员工身上。考虑到评价成本和员工表现的连续性及绩效惯性，团队成员的评价并不采用实时方式，而是按照半年或者一年的周期进行。评价的结果是以绩点形式体现。针对员工的绩效评价过程就是员工自我总结、交流沟通信息、教育提高的过程。

1.绩效评估的组织机构

绩效评估小组一般由上级直接主管领导、下级员工代表和人力资源相关负责人共同组成。这样的构成可以避免员工定向展示自我成绩现象。也就是说被评价员工不仅应该让他的上级了解他，也应该让其下级认同他。小组一般不吸收同级成员参加，避免因同级之间的攀比、嫉妒而产生的非公正性评价。评估的组织结构如图4-2所示。

2.员工绩点评估流程

员工绩点是按照员工出勤情况、工作效率、工作效果、技能水平以及合作精神等方面进行加权综合评价的。员工评价的操作程序如图4-3所示。

评价的操作程序是按照图4-3所示的流程进行的：首先员工对自己工作进行书面总结，对照评价指标体系的几个方面汇报自己的工作，并举出一些关键事件的事例。评估小组对照员工自评报告并听取员工主管领导对员工情况进行详细了解，对照评价标准打分，然后根据加权公式计算分数并写出评价报告，表彰员工成绩，指出不足和改进之处，反馈给员工。如果员工没有明显异议就将评分结果纳入员工绩点考核体系；如果存在明显异议，就由评估小组复议，重新给出评价。

图4-2　绩效评估的组织机构

图4-3　员工评价的操作程序

3.员工绩效绩点的计算

设员工按照干部级别与技术级别双轨制分为四个层级，每一个层级与相邻的层级有重叠的部分。双轨制给员工更广泛的发展空间，既鼓励员工走技术之路，又鼓励员工向管理领域发展。层级的重叠则将层级间的界限模糊化，也就是说，最优秀的低层级员工其绩点可能超过最平庸的高层级员工。如果这种现象持续发生，就应该考虑对低层员工的提拔，对高层员工的降职。(www.xing528.com)

具体计算绩点方式为：设某员工绩效评估得分为J，则该员工的绩点值如式（4-4）所示。

例4-1　A企业的张三是普通工人，得到绩效评分为88，则张三的绩点数为Z＝100+（200-100）×88%＝188；设李四是班组长，绩效评分为35，则李四的绩点数为Z＝150+（250-150）×35%＝185。这里，作为班组长的李四比普通员工张三的绩点还低。在将来的奖金分配中李四所得就会比张三少。绩点的再评价要在半年到一年之后，在这半年到一年的时间里，只要分配奖金，在没有特殊情况的前提下，始终保持这样的分配状况。如图4-4所示。

图4-4　A企业绩点层级的设计

4.奖金激励方式

每月公司根据经营业绩，包括产量、质量、成本、环境、设备、安全等要素，将各车间最高标准奖金指标下达给各个分厂（或车间）；再根据车间综合评分计算车间实际获得的奖金；例如，某车间最高标准奖金为3万元，但综合评分为70分，则实际获得奖金为2.1万元。车间（科室）再按照各个班组的产量、质量、成本、环境、安全损失以及工作环境、劳动强度、技术难度评价各个班组，得到各班组奖金额，上报公司人力资源部门；人力资源部门根据该班组员工绩点数计算每个员工的绩效工资。

考核团队绩效可以按照产量、质量、成本、环境、设备、安全等要素进行加权综合，其结构如图4-5所示。

图4-5　团队绩效考核结构

例4-2　工厂对车间综合评价结果，给某车间分配奖金2.1万元，经车间领导评价，得到生产一班获得奖金额度为0.6万元，本班组共有员工8名，总绩点数为1200点，则每一绩点奖金额度为6000÷1200＝5元。假设员工张三的评价绩点为188，则张三应分得绩效奖金188×5＝940元；对组长李四的评价绩点为185，李四应分得绩效奖金为185×5＝925元。