CEO继任来源对高管团队行为整合的影响

CEO继任来源一直是CEO变更研究的一个重要领域,研究者们将继任来源划分为内部继任者和外部继任者两种类型,并对该分类方式给出了不同维度的定义。其中,较为主流的分类标准由道尔顿(Dalton)和凯斯纳(Kesner)在1983年提出,其中,内部继任者被界定为“与前任CEO同期服务于同一家公司”,外部继任者被界定为“其前任CEO离职后,才入职现公司并继任CEO职位”。

两种CEO继任方式各有优劣。当选择CEO内部继任时,从企业角度看,可通过对企业内部候选人的工作表现和经营绩效的长期观察确定继任人选,这种方式对继任者的考察较为系统和客观,有利于对潜在候选人进行有意识的培养和锻炼,避免信息不对称,节省企业人力资源成本。从个人角度看,内部继任方式有助于候选人积累更多的本企业运营经验,有利于候选人建立和维护良好的团队内部人际关系,同时对高管团队现有成员具有较强的激励作用。当选择CEO外部继任时,一方面可以通过引入新鲜血液缓解企业内部人才经营管理能力的匮乏,避免高管团队内部的过度竞争;另一方面,从资源基础观的角度,可以打破企业本身的资源局限,拓展新的社会资本和关系网。

基于高管行为整合理论,两种CEO继任方式对高管团队成员行为的影响明显有别。当发生CEO内部继任时,由于继任CEO与其他高管团队成员有共事经历,已形成相对稳定的经营氛围和合作模式,高管团队成员之间的信息交换更充分,协同合作效率更高,可以在很大程度上避免高管团队异质性过大带来的激烈冲突。同时,CEO内部继任的事实对于高管团队现有成员而言是一项莫大的激励,能有效强化现有高管团队非CEO成员的晋升预期,强化竞争,激发高管团队成员提升个人努力的意愿和行为。当发生CEO外部继任时,原有高管团队核心成员晋升CEO的期望会大幅落空,而期望值降低不可抑制地会造成工作积极性的下降并可能引发懈怠动机。与此同时,董事会强制更换CEO并选择外部人员继任的决策更多发生在公司经营不善的情况下,此时整个高管团队发生变更的概率大大增加(Husonetal.,2001)。并且,考虑到现有高管团队成员至少部分由前任CEO提拔,而高管团队成员与前任CEO之间的关系资源会随着CEO外部继任而减少甚至消失,因此,高管团队成员对外部继任的CEO难免存在抵触情绪或者消极合作的情绪(BoekerandGoodstein,1993)。也就是说,从高管团队成员行为整合的角度,CEO内部继任比CEO外部继任所带来的高管团队成员行为整合难度要小。同时,由于CEO内部继任情况下高管团队整体稳定性一般相对较强,因此高管团队成员行为整合的迫切程度也相对较低。

柯江林等(2007)利用1995—2003年690个发生总经理变更的中国上市公司样本数据验证了以下观点:当发生总经理内部继任时,由于继任者是通过企业内部竞争获胜而取得晋升机会,董事会和高管团队成员对胜出者通常存在信任感,会在一定程度上促进高管团队成员的服从与协作;而总经理外部空降可能引起现任高管团队成员的不满和抵触情绪,有损高管行为整合。并且,新继任的总经理往往倾向于重组高管团队以减少人员冗余和扫除变革障碍,这时,内部继任的总经理相较于外部继任更了解现任高管的优缺点和战略倾向性,可以降低重组过程中决策错误的风险。(www.xing528.com)

徐向艺和庞金勇(2009)从上市公司董事长和总经理变更对高管团队稳定性影响的角度展开分析,发现上市公司主要高管和高管团队其他成员之间存在较强的整体依赖性和任职关联性。通过对1999年以前在沪深两市上市的A股上市公司2001—2005年高管团队人员构成的分析发现,董事长和总经理继任来源是影响高管团队成员稳定性的关键变量,相比于内部继任,外部继任时高管团队稳定性更差。

刘新民等(2013)从权力循环视角分析了CEO继任类型对组织战略变革的影响,认为CEO外部继任相比于内部继任时,继任CEO出于自利或为推行新战略扫除障碍的动机,更倾向于进行高管团队重组和战略变革。刘新民等收集了2005—2009年沪深两市发生了CEO变更的制造业A股上市公司数据,分析发现,CEO内部追随者继任与高管团队重组和企业战略变革负相关,CEO内部竞争者继任以及外部继任均与高管团队重组和企业战略变革正相关。

邵剑兵和朱芳芳(2017)选取2008—2015年发生了CEO变更的沪深两市A股上市公司为样本,以CEO继任来源为分组标准对样本进行分组并分别展开实证研究发现,在同样发生CEO变更的情境下,CEO内部继任时,高管薪酬差距对公司绩效的影响并不会随着高管团队重组发生显著变化;但CEO为外部继任时,锦标赛机制明显受到抑制,高管团队重组对高管薪酬差距激励效应的调节作用显著为负。也就是说,CEO外部继任比CEO内部继任对高管团队行为整合的影响程度明显更大。