“有什么”与“要什么”

明白“有什么”与“要什么”，有利于民营企业更好地“走出去”。

经过30多年的财富集聚，无论是中国的资本市场还是民营企业本身，都积累了大量资本。同时，中国深不见底的消费市场，则是国外品牌企业望其项背的天然优势。同样，中国的民营企业在资源、品牌积累、管理经验以及技术研发等方面存在软肋，这也是“走出去”后通过获得的短期、中期甚至长期的协同效应可以弥补的。

中国经济的快速发展，使得中国对矿产能源等的需求日益增长，潜力巨大。而且，中国本身矿产能源有限，存在大量缺口，这就决定了相关企业应积极“走出去”，以投资换资源。中国的矿产能源类企业是出海时候了。除此之外，国外市场（比如非洲）也有巨大潜力；适销对路的产品，如直接投资建厂，也同样前景光明。这就决定了我们必须搞清楚国外“有什么”。

收购尤其是绝对控股的收购，并非“走出去”的全部方式。温和的投资方式，往往更为普遍，也更有效。一位民营企业家曾这样形象地形容日本企业在中国的投资，“悄悄的进村，开枪的不要。”一直以来，到澳洲投资的日本企业少而低调，他们可以私下联合起来，以一家企业的名义与澳洲矿业交涉，买下资产后不显山不露水地分配。而中国的企业，往往容易为一个项目一哄而上，甚至为了争夺某个项目闹得人仰马翻。事实上，人多势众的氛围表现，反而让澳洲人有了“鬼子进村”的担忧。

日本企业在控股上也很注意掌握火候，持股一般会在10%以下，目的不是为了分红，而是影响产品价格。此外，它们参股的对象大部分不是公众关注度高的大型矿企。低调而平和的投资方式，既能将各方利益捆绑起来，约束价格，还能稀释对方的抵制情绪。

民营企业实施“走出去”时，应扪心自问自己到底“要什么”。如果企业领导者不能直接具体而量化地勾勒出某种需要，那么“走出去”一定是盲目性很大的。弄清楚自己到底“要什么”，这其实是一种整合能力；如果整合能力欠佳，就可能祸起萧墙。(www.xing528.com)

中国也有一批民营企业在“走出去”方面试水很早，且收效甚佳。不仅经济效益好，而且还传播了中国文化及管理理念，成为推进全球经济一体化的“友好使者”。

比如新希望集团，早在1996年就对东南亚各国进行详细调查，从1999年开始即在越南胡志明建设工厂并对当地市场进行深度开发。经过十余年的探索发展，至今已在越南、菲律宾、孟加拉、印度尼西亚、柬埔寨、斯里兰卡、新加坡、埃及等国建立了18家分公司，总投资已超过8000万美金，带动了东方希望、通威等饲料企业纷纷入驻当地。同时，还将于五年内在东南亚、非洲，东欧等区域再新建15~20家海外饲料厂。刘永好和他的团队以优良的品质，良好的性价比、周到的服务得到了驻在国公众的高度认可，成为当地第一流的饲料品牌。新希望“为食者造福，为耕者谋利”的理念在异域他乡同样受到欢迎，并给当地人民带去了真正的实惠；

又如正泰集团，其主打产品高低压电器设备已远销100多个国家和地区。近年来进军新能源领域，已瞄准高端合作伙伴，直接到美国建立研发中心、太阳能电站，很有声势和气势；

再如江西华坚，作为一家劳动密集型的制鞋企业，在机敏而又充满斗志和激情的董事长张华荣带领下，一鼓作气，将厂房车间开到了埃塞俄比亚，几千人的就业给当地经济注入了活力，也带来了安详，深受所在国政府和人民的欢迎。其成功之道，从实践上为中国劳动密集型企业的转型升级（转移）闯出了一片新天地，很受龙永图、林毅夫等名家激赏。

现在，已有很多企业走向世界各地投资兴业，“走出去”的形式、路径更为成熟多样，有的直接并购欧美知名品牌，有的长驱直入非洲市场营销产品，有的则在邻国建厂转移或扩大生产能力……比如上述新希望集团、正泰集团、江西华坚以及汉能集团、青岛软控、中联重科、红星美凯龙、中坤集团……都搞得有声有色，而且效益可观，其关键还是弄清楚了“有什么”与“要什么”。