并购不是一劳永逸的游戏。
此起彼伏的海外并购，与大国崛起的气质里应外合，其比肩全球的气势令世界刮目。但是，当中国的民营企业迫不及待跳进并购汪洋时，不见得都能从容不迫、坐享其成。
全国工商联并购公会会长、万盟并购集团董事长王巍对中国的并购有这样的比喻：
中国的并购与西方的共同之处，是上个世纪三十年代的基础，有六十年代的手法，操九十年代的眼光。美国经过30年的两次并购浪潮达成了现代产业经济的基础设施，而中国则是用了大体15年的光景用市场交易和计划分配的两种机制基本造就了这样的表面相似的环境。但并购操作的手法基本处于多元化集团的组织与整理，更专注管理职能和控制权利的把握或转移，对于企业核心竞争力和产业价值链的形成还是处于讲故事阶段。至于并购的视野和理念则是与时俱进，不输 西方列强，全球化压力所在，虽身不能至，心向往之。
的确，在并购眼光上，中国的民营企业雄赳赳气昂昂，天下之大尽收眼底的气势锐不可当。在国际市场上，他们也开始学会低调，“大碗喝酒，大块吃肉”般的状态有所收敛，滴水不漏的话语逻辑也让人有了棋逢对手的压迫感。但是，在并购手法上，仍显幼稚。
任何并购都有风险。如果大多数民营企业的并购，其眼光停留在光芒万丈的九十年代，手法却在六十年代滞留，恐怕掠去并购之初的浮华与喧嚣，只剩泡沫任凭历史细说。
《2009年世界经济形势分析与预测》主编之一的李向阳表示，在过去20年里，全球大型企业兼并案中，真正取得预期效果的比例不到50%，而中国更甚，有67%的海外收购不成功。中国民营企业并购思维的错位主要表现在以下几个方面：
其一，对并购过分痴迷。优秀的公司，比的不是稍瞬即逝的灵光乍现，而是谁活得更为长久。并购是一种力量，是企业进步和升级的引擎，但任何企业都不应对其迷信，把其当成兴奋剂。并购的成败，不在于企业家的豪情狂放与资金的喷涌而出，而在于市场的检验。而且，并购不是简单的1+1，也是有技术含量的，比如战略策划、定价方式、启动程序、谈判交易等。(www.xing528.com)
并购，需要民营企业家生来就有的天赋，同时也需要磨练和取经。如果太急于向全世界展现优美的资金曲线和所向披靡的强大意志，那么，并购可能就是一场祸水。
其二，被收购资产可能是“洋垃圾”。即使戴着洋帽子，海外资产也有可能“金玉其外，败絮其中”，看着光鲜，其实早已是“扶不起的阿斗”。当收购后才发现被购资产是块鸡肋，不但食之无味，而且还吞钱不吐骨头，悔之晚矣！
中国企业在考察资产时，一定要进行严格谨慎的资产评估，注重对全球市场信息的搜集和分析，以免付出昂贵学费。尤其是并购曾经一度辉煌的知名品牌时，更要摘下有色眼镜，仔细判断并购后是否能产生“1+1＞2”的效果。
其三，资金链危机。没有任何一个盈利企业愿意把自己贱卖，除非已经亏得吐血。所以，绝不要被“廉价”所迷惑。中国企业并购海外资产后，除了需要拿出大笔收购资金，还要不断投入资金以保证被收购企业恢复正常经营。如果没有足够实力去扭亏为盈，那么资金链问题将会始终成为悬在并购企业头上之利剑。
其四，水土不服。营销专家菲利浦·科特勒说过，如果说20世纪末期对跨国公司而言，是个繁荣的时代，那么到了21世纪的今天，早已经好景不在。跨国公司要想获得过去那样的成功，要比以前难得多。跨国并购后，企业需要在文化层面、管理系统以及客户层面实现良好的整合。
中国的低成本优势正在逐渐隐退，但毕竟仍有所存在，而在海外这种低成本优势无法克隆，这就要求中国企业必须改变在国内的经营方式。能否防止水土不服、顺利实现本土化，还是个未知数。而且，在管理上，东西方存在巨大的文化差异。中国企业倾向于以企业为家，强调企业领导的个人英雄主义及企业员工的忠诚度，民主色彩较淡；而西方则理性治企，更强调民主性。要达到中西文化合璧，需要勇气、毅力和灵活性，更需要时间的磨合和优秀的国际管理团队。
仅仅在几年前，我们还望穿秋水地呼唤海外并购浪潮的到来，如今已呈风起之势，剑拔弩张的海外收购大手笔屡见不鲜，其夸张的尺度超越了中国商业史上任何一个时间段。人们不再相信“只有海外企业收购中国企业，中国企业没有能力收购海外企业”这样的臆断了，只见越来越多的企业闯入海外收购的海水中冲浪。然而，中国企业毕竟还没有强大到可以允许犯很多错误的地步。事实上，很多企业犯一个错误就倒下来，根本没有再犯错误的机会。中国的民营企业意气风发地驶进陌生的航线，是否已有足够的坚强和持久的自信，能确保海外并购反映出正确的市场选择呢？
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