做强做大是实现还是幻想？

历史也会出其不意，人们兴致勃勃为它设定的路线，它不会一丝不苟地执行。

有很多民营企业家对速度和规模有着难以名状的痴迷和狂热，其主要症状为盲目追求快与无度。

日本管理学者大前研一在中国考察时曾这样说，“中国的机会太多了，以至于中国的企业家很难专注于某个领域，并在该领域作出卓越的成绩。但专注是赚钱的唯一途径。可口可乐专心做可乐，成为世界消费品领域的领先者，丰田专注于做汽车，成为日本利润最为丰厚的公司。进入一个行业，专业化，然后全球化，这才是赚钱的唯一途径……只想阅读管理书籍的摘要，只想在5年之内就赶上日本花了50年所学的，这正是中国打算做的。可是，管理是一个连续反馈的过程，如果你只是这样‘浓缩’地学习，然后匆匆忙忙地采取行动，或者是让其他人对组织进行改造，这简直就像个‘人造的孩子’。”

30多年的快速发展，催生着很多企业家快速“做强做大”的梦想，他们太想让企业快速枝繁叶茂甚至独木成林，以致如何把握速度与方向成为踏上发展征程后的常见问题。因为急于求成，不少企业只想做疲于奔命的莽撞的兔子，也不愿做缓慢前行但不折不扣的乌龟。

对于速度与规模的追求，原本并不错，速度与规模在很多情况下确实有制胜意义。而民营企业总不乏盲目求快与无度扩张者，也有其历史原因。它们从疮痍荒芜到精彩纷呈，从散兵游勇到异军突起，历经世事沧桑之后会激发起对速度与规模的顶礼膜拜。

在企业最困难的时候，几乎所有企业家都知道，天真是一件很愚蠢的事情，可以致命。而随着光环渐现，天真式的狂想总是来得猝不及防并成为理所当然的企业家气质。

在中国，有很多民营企业家意气风发，总一厢情愿地认为运气甚好，辉煌可续，能走出“由盛及衰”的宿命，而残酷的历史注定总是以毁灭或萧条这样的“报应”反馈给某些民营企业家过于出格的狂放。他们如此渴望实现快速扩张，甚至到了“鞠躬尽瘁、死而后已”的地步。有的时候，这样的“鞠躬尽瘁”是不理性的，是肆意蔓延的。千转百回，只剩下“偏偏只得无尽叹谓”，坏日子正在不远处别有用心地等待着他的。

30多年的大浪淘沙，有多少商业枭雄“揭竿而起”，挑战一个又一个擂主，然而，他们天不怕地不怕，纵横商城，大手一挥向多元化扩张迈进，上演着侏儒变巨人的神话。可是，很多企业如德隆、三九、格林柯尔无一例外地被“撑死”。他们创造了一飞上天的奇迹，但找不到飞回现实的路。

1994年8月，吴炳新、吴思伟父子在山东济南注册成立三株公司，以三株口服液向中国的保健品市场进军。自此，三株以“地毯式的广告轰炸”以及“农村包围城市的战略思想”在全国亡命奔跑，跑出了火箭速度。然而，一桩并不显眼的官司，就轻而易举致其于崩溃境地。1996年6月3日，湖南汉寿县的退休老船工陈伯顺因患老年性尿频症，花428元购买了10瓶三株口服液。服用后，出现浑身红肿、瘙痒等不良症状，随后病情不断加重，终因医治无效死亡。陈伯顺的家属把三株告上法庭，1997年，常德法院判决三株败诉。触觉灵敏的媒体，紧跟事实风向，此时也一改三缄其口的状态，开始集体倒戈，“8瓶三株喝死老汉”迅速成为焦点，被全国媒体高密度转载报道。陷入舆论压力之中的三株，由矢口否认的强势陷入百口莫辩的窘态。消费者和经销商紧跟其后，也开始封杀三株。1999年，出现戏剧性转折，湖南省高级人民法院做出终审判决，判定三株公司胜诉。但迟来的判决已无法扭转颓废大势，三株“赢了官司，输了帝国”。

哈慈集团则是无度多元化的一个案例。1987年，郭立文辞去公职，创立哈尔滨磁化器厂，同时还创建了哈尔滨磁应用研究所。1992年，哈慈集团正式组建，几年间销售收入由139万元增为1.3亿元。1996年，以郭立文父子三人为股东的哈慈股份，成为国内医疗保健行业的第一家上市公司。一年后，郭立文到国外考察，对电视购物产生兴趣。回国后，他立即在四川省进行实验，取得了出乎意料的效果。接着，他通过全国有线电视台的电视购物频道轮番轰炸，推销“家庭针灸师”哈慈五行针。半年时间，哈慈五行针创下日回款1180万元的惊人纪录，成为国内营销策划的经典案例。(www.xing528.com)

风头正盛的哈慈也开始了轰轰烈烈的多元化进程：独家代理美国V26减肥沙琪进入保健品领域，迈克尔·杰克逊劲歌劲舞的广告片瞬间在全国各大电视台冲击人们视听，但V26市场表现却昙花一现；兼并双鸭山制药厂进入制药领域，开发哈慈小儿驱虫消食片，“蒋雯丽篇”广告亦取得轰动效应。但由于哈慈给人的印象是保健品，其生产的药品一直没有在医院大面积流通；相继建立猪肉基地、酒厂乃至食品厂，其中“绿色猪肉”投入尤甚，总计1.96亿元，可成本未能收回；此外，还投资3000多万元于哈尔滨金国旅游项目；投资1000多万元建上海哈慈大药房，投资1000万元搞山东生态农业项目；投资1亿元办饲料厂等。遍地开花的投资达7亿元之巨，其中成功者少之又少。

受累于多元化，哈慈的效益一路下滑，郭立文萌生退意，干净彻底地转让持有的哈慈集团全部股权，在美国定居。但因他掌控哈慈期间盲目投资，留下大量财务窟窿，造成巨额经济损失，使之“极度贫血”。本需输血的哈慈并没有在易主后得到精心呵护，反而迅速沦为“提款机”，被大股东们不断抽血，哈慈终于失去往昔一切辉煌。

不管是三株还是哈慈，都匍匐在速度规模的脚下，成为“规模速度制胜主义”的囚徒。企业规模越大，多元化程度越高，高歌猛进越迅速，就越意味着企业急于在最短时间内把膨胀的欲望转化为现实。然而，战线越长，领域越广，对企业的管理、文化以及预防危机能力的要求就越高。忙于攻城略地的企业，往往疏于也很难在短时间内建立与大规模扩张相匹配的管理与文化，企业结构、管理效能、技术水平远远滞后于企业扩张，导致危机重重。正如彼得·德鲁克所言：一个企业的多元化经营程度越高，协调活动可能造成的决策延误就越多。

不少民营企业，业务普遍多元化，财力、精力与人力都被分散，研发投入有限，产品与服务优化升级步履维艰，可持续发展前景不容乐观。因而，企业应着眼于提高专业化、职业化水平。

专业需安分守己、心无旁骛。而这需要创造一个良好的外部环境，“逼迫”、“约束”企业加强专业化与职业化。不断完善市场、政策、法治与社会环境，使公平的竞争法则形成共识并得到遵守，那么企业就会少花一些时间搞权钱交易、不正当竞争等，有更多的精力提高专业化、职业化层级。

不过，也应该明白，“做强做大”没有任何预设的属性，是通往理想的前行之路还是陷阱式的覆车之轨，完全取决于企业的操作。汽车大王亨利·福特说：你若量力而为，你就永远不会出错。“做强做大”的关键在“量力”二字上。

经济越繁荣，诱惑就越多，企业就越容易在巨大的诱惑面前无所适从。这时，就需要企业根据自己的实力，做出到底是做加法还是做减法的抉择来。若实力雄厚，企业有足够的能力再辟疆土，那么不管是专业化还是多元化扩张，都可以扩大企业的规模，提高其发展速度。

受累于三聚氰胺，三鹿多年积累的品牌、渠道等成为廉价待沽的资源。一直奉行稳健发展策略的北京三元，等来了机会——独角“逐鹿”。北京三元自2001年收购北京卡夫食品有限公司以来，就保持着不枝不蔓的发展态势。整个乳业遍地开花，越来越多的乳业公司寻求超常规发展时，三元仍然不为所动，仍以稳扎稳打为节奏。三聚氰胺事件发生后，众乳业纷纷中箭，而三元乳业反而因为稳健的发展战略赢得了品牌信誉，也等来了蛇吞象的机会。

在慷慨激昂的经济变革主旋律中，总依稀伴随着英雄退场的悲怆，这些稀疏之音，掩盖不了主旋律的豪迈，却固执地存留于历史、社会及后来者的记忆中，促使他们不断深省。如果不想重复黯然退场的悲剧，就要摆脱对“速度规模制胜主义”的依赖与盲从。