在过去五年,我为超过200家企业进行了微课设计与开发相关的咨询和培训。很多企业在第一次沟通时,都很关心这样一个问题:“微课的课程体系应该怎么梳理?”我常回答:“不用着急,先做着。”但很多企业对我的答案并不满意,依然希望在体系方面给出建议。
下面谈下我对此问题的看法。
如果建立微课体系,要从哪方面开始?绝大多数企业会像规划传统面授课程体系一样,从组织战略入手,分析业务重点,找到岗位能力模型,然后根据需求与能力间的关系,得到课程列表。结果微课与传统面授课程体系没有本质的不同,甚至完全相同。出现这样的结果,是因为微课也是课,本质上都是在传递信息,只是渠道不同罢了。
微课的应用有两个方面,一方面“作为课”,另一方面“不止课”。作为课,微课应该与传统面授课程内容交叉、形式互补。不止课,微课还是交流沟通的工具,超出能力模型的范畴。
如果要搭建体系,怎么做?建议三步走。
•第一步,互补选题:基于传统课程,确定互补性微课主题。
•第二步,收集问题:广泛调研一线问题,聚焦微课可干预主题。
•第三步,统筹规划:人力资源部统筹确定具体微课主题。
第一步:互补选题
微课体系不必按能力模型做梳理,利用传统面授课程体系的成果即可。所以,要基于传统课程,确定互补性微课主题。
哪些有互补性?可以从两个角度考虑:需要被替代的和需要被优化的。
需要被替代的,指企业决心使用微课替代原有课程。例如,某生产制造型企业,新员工入职培训10天,要掌握很多基础知识,但人员流动性特别大,对企业资源的浪费比较大。人力资源部在调研分析后决定,拆分出若干自学就能掌握的基础知识点,改由新员工入职前先自学。在培训时,第一天安排对自学内容进行测评的环节,根据测评结果进行答疑。这样就把10天面授时间压缩为5天。
再如,某零售企业,集团总部员工能够完成新员工培训,但分公司却做不到。于是人力资源部决定,将总部的新员工培训课程微课化,这样分公司员工也能够学习这些课程内容。
以上情况,需要确定微课主题,要把关注点放在内容层面,即拆分构成体系完整的独立小课程。举个例子,2018年我决定将七步入微完全线上化,于是将3天面授培训的内容拆分成46门独立微课,如图8-1所示。需要注意,鉴于微课的特点,建议每门课程独立,减少连续剧式的系列微课,这样方便学员“按需学习”,也是微课的最大价值所在。
需要被优化的,是指企业在原有面授课程的基础上增加微课,让面授课程更有效。例如,某金融企业很重视培训,但是员工又非常忙,平时没时间参加培训,尤其是没有大段时间。对于这种业务优先的情况,人力资源部决定用微课进行优化,在原有面授班的基础上,拆分出部分基础内容作为微课自学。在面授前先行导入,在面授后延伸微课主题,提供自学机会,以便达到压缩面授时间,但教学内容不减少、培训效果不减弱的效果。
图8-1 七步入微46门独立课程清单
现实中,我们发现这样“太理想化”了。员工连面授都没时间参加,会课下自学视频微课?当然不会。
所以,对于以上情况,不仅要关注微课主题、内容,还要关注运营层面的设计,即基于运营的需要反过来规划微课内容。缺少了运营的学习设计,项目注定是残缺的。
我在2016年开始尝试线上线下混合的培训模式,线上内容与线下相衔接。为了让面授更加有效,线上模块设计为课前、课后各三节自学课。课前三节课分别为“系统视角,读懂微课”“微课的三种类型”“微课制作的步骤与注意事项”,解决微课概念导入、形式认知、了解制作过程三个问题。课后三节课分别是“如何绘制手绘微课”“如何修改动画素材”“如何解决微课素材版权问题”,这些都是为了锦上添花,帮助学员做得更好。而且,还运用了测评、带教、分享等多种运营手段,确保所有自学课都不是孤立的,而是与面授课程内容相衔接的。
需要注意的是,有些培训课程对面授这种教学形式有很高的依赖性,其实可以不用做微课,也就是未必非要跟风。微课是若干培训形式中的一种,并不是所有课程都要微课化。我们不可能也没必要把所有课程都做成微课。
第二步:收集问题
前面确定微课主题,是基于原有课程体系。如果跳出这个框架,可以通过广泛调研一线问题,聚焦微课可干预的主题。
微课可以解决哪些问题?需要有“一个前提,四个要点”。
一个前提是“不用面对面辅导”的问题,例如,能够通过写出来、画出来、讲出来就能表达清楚,学员据此能够解决的问题。举个更细致的例子,教别人使用微波炉,一张图配些字就能说明白,这种情况就是不需要“面对面”。但是,要教别人维修发动机,对即时性互动依赖性很强,不当面辅导就很难说清楚,这种情况就必须“面对面”。
与此同时,如果满足以下“四个要点”中至少一个,就更适合做成微课。(www.xing528.com)
•要点1:解决问题所需要的时间比较短。
•要点2:问题不仅一个人遇到,同岗位的人也会遇到。
•要点3:问题是高频的。
•要点4:是业务重点,或者热点、痛点、盲点、坑点。
第三步:统筹规划
统筹规划就是由人力资源部统筹确定具体的微课主题。微课制作成本较高,而资源有限,所以建议分批开发,逐步推进。这就需要由人力资源部来决定哪些主题适合开发,哪些主题优先开发,同时实现组织资源的最大化利用,避免的浪费。
对于企业来说,让微课“动起来”和“用起来”比微课体系更重要,所以要先让员工认识和认可这种形式。
无论有没有微课体系,企业都会遇到一个问题,如何推动制作这些微课?很多企业会走向极端。
第一个极端,规划了庞大的体系,全部都做出来,形成“无缝体系”。这种极端的痛点是费时费力,后面很可能坚持不下来。我们不太可能把所有面授的课程内容都做成微课。如果核算时间成本,制作一门微课会非常昂贵。
第二个极端,外包给外部机构。这样似乎“省心省力”,但实际情况是,别人做的可能并不是你想要的,而且核算最终成本,依然非常高昂。
两边都走不通,于是有第三条路,完全采购外部供应商已有的成品。这种方式似乎成本很低,比定制便宜很多,但遗憾的是九成以上廉价的成品微课,对员工都没什么实际帮助。
制作:五种渠道组合拳
那么,微课该怎么制作呢?建议打组合拳。我整理了制作微课的五个渠道,如图8-2所示,多种渠道组合,可能会是比较有效的方法。
方法1:培训部门或内训师做
好处是配合度相对高,容易快速产出作品;问题是内容可能会脱离业务,且不太容易批量产出。
图8-2 五个微课制作渠道
方法2:广泛调动一线员工做
好处是容易快速产出批量微课,且微课主题及内容通常都与业务衔接比较紧密。问题一是调动一线员工困难,需要借助微课大赛等形式进行推动;问题二是可能需要调动的员工较多,需要组织多次赋能培训;问题三是人员等客观原因可能导致部分微课质量偏低。
方法3:基于项目或任务做
这种方法适合突击,与具体工作绑定,容易调动学员的参与意愿。例如,针对“新员工培训”制作微课,或者针对“班组长晋升培训”制作微课。基于项目或任务完成的微课,由于目标明确、沟通充分,通常质量比较高。
方法4:外包
这种方法虽不推荐,但也不排斥,尤其是在费用比较充足的情况下。外包可以定制开发需要的微课,也可以采购成品。弊端也很明显,前者费用高昂,且可能形式很好,内容欠佳,毕竟外包人员可能对我们的业务了解不深入;后者价格低廉,但买来的东西可能不是真正需要的。
方法5:合作
这种方法是先进行微课脚本设计培训,用大约1天时间辅导员工完成微课脚本设计(也可以采用纯线上模式),之后委托外部合作机构完成后期制作。这种方法在沟通充分时,会事半功倍。一方面内容由自己员工完成,保证内容的有效性;另一方面制作由外部合作机构完成,节省了自己员工的时间成本。综合来讲,这种方式性价比较高,但并不是所有的合作开发都是成功的。分享四个经验:其一,员工脚本一定要写逐字稿,也就是尽量不让合作机构干涉稿件内容;其二,交给合作机构时,要同时提供一个DEMO,确保合作机构知道你想要的形式,如果提供不了DEMO,可以请合作机构提供DEMO,然后企业明确标准;其三,尽量批量做微课,对于大多数合作机构,量越大,成本越低,做10门和100门微课,单价可能差一倍以上;其四,优先选择辅导脚本的咨询机构提供的微课制作服务,而不是选择擅长制作微课的供应商提供脚本辅导服务。这类似于找医生推荐药品还是药厂推荐医生,当然是选前者。脚本辅导一定要选择专业的人。
上面五种方法,没有一定好或者不好,建议组合选择,找到最适合自己的模式。
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