企业经营者通过分析本企业的经营实力、经营目标以及市场环境以后，确立了竞争者，这本身也是一个竞争定位的过程。一般来说，根据企业在市场中的实力，市场竞争地位可分为4种类型，即市场领导者、市场挑战者、市场跟随者和市场利基者。
（一）市场领导者战略
市场领导者是指在一定的目标市场上，在众多企业中，其主要产品或服务的市场占有率最高，在技术、成本、营销渠道以及营销能力方面处于较大优势的企业。一般情况下，大多数行业都有一家企业被公认为是市场领导者，它在价格调整、新产品开发、分销渠道的建立和促销战略等方面都处在领导地位。它是市场竞争的导向者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。如可口可乐公司（软饮料）、通用汽车公司（汽车）、美国钢铁公司（钢铁）、IBM公司（计算机）、施乐公司（复印机）、卡特皮勒公司（工程机械）等。
市场领导者的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。如果它没有获得法定的特许权，必然会面临着竞争者的无情挑战。因此，企业必须随时保持警惕并采取适当的措施。
1.市场领导者的特征
（1）企业规模大，市场占有率高
市场领导者的产量、产值以及销售额在市场占有较高的比重。如IBM公司最高曾占有超过80%的大型电脑市场。
（2）普遍是一家跨国公司
市场领导者的业务几乎遍及全球的每一个角落，许多产品在别国市场占据垄断经营局面。可口可乐公司不但在美国牢固控制其软饮料市场，而且在中东、欧洲等地的市场都占有优势。
（3）先进的市场营销观念
市场领导者不仅满足本国消费者的需求，而且凭借其雄厚的实力，灵活的营销组合，采用适合各国、各地区消费者的特性的不同的营销决策。例如，麦克唐纳快餐，其业务遍布全球，不仅制作出适合美国人、欧洲人口味的汉堡包，而且有中国口味、日本口味的汉堡包。像可口可乐、派克笔这样一些商品，无论是在何地都畅销无阻，因为类似于可口可乐之类的产品就如同好莱坞大片一样已成为美国文化的代表。国际市场领导者不仅看重于眼前的消费需求，而且引入了“创造新需求”的市场营销观念，日本的几大家电生产厂家不仅将收录机、电视机送到世界各地的消费者手中，而且使摄像机、录像机等产品进入各地市场，改变了人们被动接受电视节目的境况，使人们享受到集摄、录、放像一体化而带来的家电享受，创造了高收入家庭的新需求。
（4）重视保持优势
市场领导者不仅以现有产品、服务来赢得市场优势，更着眼于保持这种优势。如波音公司着重于更大型、更安全、更舒适的飞机研制生产工作，继747型飞机以后，又推出767大型飞机，并对787型超大型飞机进行了试飞，在新产品的研制上取得了绝对的主动权。
（5）注重创新
市场领导者往往通过争夺专利技术、专有配方等来控制市场。如为争夺高清晰电视的技术标准，日本松下、索尼公司与韩国三星和欧洲飞利浦等公司展开激烈的竞争。
2.市场领导者的策略
市场领导者的地位是令人羡慕的，它是市场竞争的导向者，也是其他企业挑战、效法、躲避的对象。在激烈的市场竞争过程中，市场领导者为了保持其在市场中的优势，就必须时刻关注市场，并采取相应的行动，因而它不但是防御者，更重要的是它经常以进攻者的身份出现，但消极的防守经常会给市场领导者带来灾难。
资料表明，在传统产业领域，如钢铁、汽车、化学等行业，市场领导者的地位相当稳定，而在高科技产业领域，如计算机、生物工程行业，市场领导者的地位变更速度很快。
（1）创造新需求。市场领导者有其资金、技术的优势，它总是通过提供更新、更好的产品来激发消费者潜在的需求，将消费者的需求概念不断扩展。
（2）扩大现有产品的需求量。市场营销总是假设一家企业不能满足所有消费者的需求，因而就只能选择一部分消费者作为目标市场，而要增加企业的利润就必须扩大现有市场需求和现有产品的销售量。一般来说，扩大市场需求量主要可从以下3个方面入手。
①增加使用者。发现潜在的使用者，例如，通过宣传，可使更多的人使用牙膏以清洁口腔、保护牙齿，或者调整价格、完善性能，或提供更多系列化产品以满足各个年龄层次的需求。
②开辟新用途。为产品开辟新的用途，可扩大需求量并使产品经久不衰。如矿泉水销量大增得益于人们保健意识的增强，进而对富含（人体所需）各种矿物质产品需求的增加。
③增加使用者的使用量。牙膏生产企业提倡要保持牙齿健康应每天多次刷牙（饭后即刷），可增加牙膏的销售量。
（3）保护和提高市场占有率。市场领导者必须时刻注意主要竞争者的挑战，因为许多行业的市场领导者发现它和主要竞争者的实力十分接近。而且，市场领导者普遍感到企业过于庞大而使得在成本上无优势，因而从这个角度上看，市场领导者处于劣势。据《国际商业周刊》的一份资料表明，一辆售价为11 300美元的标准四门中型轿车，通用汽车公司所费劳动力、原材料等直接成本要比福特公司高出3%左右。
保持市场占有率绝非易事，但市场领导者仍然可通过以下一些途径来达到目的。
①确保在成本上的优势。市场竞争到一定阶段，必定会以价格战的形式出现。从规模经济的角度来看，市场领导者更有可能在成本上取得优势，即使出现通用汽车公司的情况，通过战略性改变，仍有较大的可能取得成本优势。市场领导者通常从全球战略来考虑竞争中的问题。耐克公司通过在美国设计，在发展中国家生产，然后返销美国的方式，取得了成本上的优势从而取代阿迪达斯成为美国运动鞋市场的领导者。
②灵活地运用防御策略。在不能保全整个市场阵地的情况下，市场领导者必须善于准确地辨认哪些市场值得耗费巨资进行保护。有六种防御策略可供市场领导者选择。
a.阵地防御。即在现有阵地周围建立防线。这是一种静态的防御，是防御的基本形式，但不能作为唯一的形式。如果将所有力量都投入这种防御，最后很可能导致失败，就像第二次世界大战时法国的“马其诺防线”一样最终被击溃。对营销者来说，单纯采用消极的静态防御，只保卫自己目前的市场和产品，是一种“营销近视症”。例如，当年亨利·福特对他的T型车的“近视症”就造成了严重的后果，使得年赢利10亿美元的福特公司从顶峰跌到了濒临破产的边缘。纵观可口可乐公司，虽然已经发展到年产量占全球软饮料半数左右的规模，但仍然积极从事多角化经营，如打入酒类市场、兼并水果饮料公司、从事塑料和海水淡化设备的生产等，从而稳居软饮料业的霸主地位。
b.侧翼防御。指市场主导者除保卫自己的主阵地外，还应注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。例如，20世纪70年代美国的几大汽车公司就因为没有注意侧翼防御，遭到日本小型汽车的无情进攻，失去了大片阵地。
c.先发防御。这是一种“先发制人”式的防御，即在竞争者尚无足够能力进攻之前，先主动攻击它。具体做法是：当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击，或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使人人自危。例如，日本索尼公司在“随身听”领域内致力于不断创新，抢在竞争者之前开发出更新、更好的机型，从而稳坐市场领导者的地位。
当然，企业如果对自己的技术或品牌声誉有充分信心，自信足以承受某些攻击，也可以沉着应战，不轻易发动进攻。例如，美国亨氏公司对汉斯公司在番茄酱市场上的进攻，就置之不理，结果是后者得不偿失，以败阵告终。
d.反攻防御。当竞争对手无视市场主导者的侧翼防御和先发防御措施而发动进攻时，市场主导者可采用反攻防御策略，具体可分为正面反攻、侧翼反攻，或发动钳形攻势以切断进攻者的后路。例如，美国西北航空公司当它最有利的一条航线——明尼波里斯至亚特兰大航线——受到另一家航空公司的降价进攻时，该公司不在这条航线上采取应变措施，而在明尼波里斯到芝加哥的航线上降价报复，因为该航线是那家进攻者的主要市场阵地，结果迫使该进攻者不得不恢复原价，停止进攻。
e.运动防御。这种策略的做法是不仅防守目前的阵地，而且扩展到新的市场阵地，作为未来防御和进攻的基地。市场扩展可通过市场扩大化和市场多角化的方式实现。市场扩大化，即企业将其注意力从目前的产品上转到有关该产品的根本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。例如，把“石油”公司变成“能源”公司就意味着市场范围的扩大，不限于一种能源——石油，而是要覆盖整个能源市场。但是，市场扩大化必须有一个适当的限度，否则将发生“营销远视症”。市场多角化，即向无关的其他市场扩展，实行多角化经营。
f.收缩防御。在所有市场阵地上全面防御有时会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收缩——收缩防御，即放弃某些本企业实力较弱的市场阵地，把力量集中到实力较强的市场阵地上去。例如，美国西屋电器公司将其电冰箱的品种由40个减少到30个，撤销了10个品种，竞争力反而增强了。
3.提高市场占有率
市场主导者设法提高市场占有率，也是增加收益、保持主导地位的一个重要途径。美国的一项研究表明，市场占有率是与投资收益率有关的最重要的变量之一，市场占有率越高，投资收益率也越大。市场占有率高于40%的企业其平均投资收益率相当于市场占有率低于10%者的3倍。因此，许多企业以提高市场占有率为目标。例如，美国通用电器公司要求它的产品在每个市场上都占据第一位或第二位，否则便撤出该市场。
总之，市场主导者必须善于扩大市场需求总量，保卫自己的市场阵地，防御挑战者的进攻，并在保证增加收益的前提下，提高市场占有率。这样，才能持久地占据市场主导地位。
（二）市场挑战者策略
市场挑战者是指在市场上处于次要地位的企业。如果以取代市场领导者作为竞争目的，则被认为是市场挑战者。如果在一定时期内“居于次要地位”的企业，则被认为是市场跟随者。绝大部分企业如果不能取得较快增长，那么在很长的时间内会处于跟随者地位。市场挑战者在开始阶段一般都经过一段较长时间的跟随，积聚力量，才具实力与市场领导者相抗衡。
1.市场挑战者的特点
（1）实力雄厚，充满活力
一般来说，市场挑战者有较雄厚的实力，有比较灵活的管理体制，能适合时代的需要或者在某些管理方法上走在时代的前列，企业充满活力，技术创新、产品开发能力较强，普遍有“拳头”产品，企业成长快。从竞争的角度来看，挑战者往往努力地从一个市场着手，建立根据地，采取稳扎稳打战术，从一个市场积聚经验然后向其他市场渗透。日本的汽车公司首先占领欧洲的瑞士等小国，然后经过一系列过程，最后向德国、英国这些汽车生产大国进军，就是一个很成功的例子。
（2）经营灵活，善于创新
从开发产品的顺序上看，市场挑战者往往从市场领导者忽略的或未加重视的产品着手，然后向核心产品进军。如果直接向市场领导者的核心产品进军，不但容易引起市场领导者的严厉反击，而且在竞争上也没有优势可言，除非很有把握。国际市场挑战者在其初创阶段，往往采用进口市场领导者的关键部件进行改装，从市场领导者那里学技术和管理，甚至引进市场领导者的人才。例如，有一中国台湾企业购买美国一家自行车企业的商标，产品销往美国，打开市场以后，适逢美国这家自行车企业财务困难之际，该企业将其一举成功收购，演出了一场“徒弟打败师傅”的好戏。
从促销手段的选择上，市场挑战者往往从提高售后服务、低价促销等方法争夺消费者。日本的汽车，东南亚的纺织品、手表以及玩具等产品进军美国市场采取的就是这一策略。
（3）进军国际市场时能获得政府的支持
国际市场挑战者往往从各自政府获得资助。由于各国政府都大力扶助出口企业，因而会给予相关企业以直接或间接的出口补贴，以使这些企业更具有国际竞争力。
2.市场挑战者的战略
战略目标同进攻对象密切相关，对不同的对象有不同的目标和策略。一般来说，挑战者可在下列3种情况中进行选择。
（1）攻击市场主导者。选择市场主导者作为进攻目标风险很大，然而吸引力也很大。挑战者必须具有确实高于主导者的竞争优势。同时，挑战者必须有办法将主导者的反攻限制在最小范围内，否则所获得的利益不会长久。
（2）攻击与自己实力相当者。挑战者对一些与自己势均力敌的企业，可选择其中经营不善者作为进攻目标，设法夺取它们的市场阵地。
（3）攻击地方性小企业。对一些地方性小企业中经营不善、财务困难者，可夺取它们的顾客甚至小企业本身。例如，美国几家主要的啤酒公司能成长到目前的规模，就是靠夺取一些小企业的顾客而达到的。
总之，战略目标决定于进攻对象，如果以主导者为进攻对象，其目标可能是夺取某些市场份额或者是夺取市场主导者地位；如果以小企业为对象，其目标可能是将它们逐出市场。但无论在何种情况下，如果要发动攻势，进行挑战，就必须遵守一条军事上的原则，即每一项军事行动都必须指向一个明确的和可达到的目标。
3.选择进攻策略
在确定了战略目标和进攻对象之后，挑战者要考虑进攻的策略问题。选择进攻策略的基本原则是集中优势兵力于关键的时刻和地点。图3-2为几种进攻策略示意图。
图3-2 挑战者可选择策略
（1）正面进攻
正面进攻是指集中兵力向对手的重点市场进行攻击，打击对手的强项。比如，以更好的产品、更低的价格、更大规模的广告攻击对手的拳头产品。决定正面进攻胜负的是“实力原则”，即享有较大资源（人力、财力和物力）的一方将取得胜利。当进攻者比对手拥有更大的实力和持久力时才能采取这种策略。
进攻者如果不能采取全面的进攻策略，那么，降低价格也是一种有效的正面进攻策略。如果让顾客相信进攻者的产品同竞争者的产品质量相同但价格更低，这种进攻就会取得成功。要使降价竞争得以持久并且不损伤自己的元气，必须大量投资于降低生产成本的研究。
如果防守者具有某些防守优势，如在某市场上有较高的声誉、广泛的销售网络、牢固的客户关系等，则实力原则不一定奏效，资源上略占优势的一方不一定取得胜利。
（2）侧翼进攻
侧翼进攻是指集中优势力量攻击对手的弱点，有时也可正面佯攻，牵制其防守兵力，再向其侧翼或背面发动猛烈攻击，即“声东击西”策略。通常有两种进攻方式：一种是地理性的侧翼进攻，即在全国或全球寻找对手相对薄弱的地区发动进攻。一些挑战者就是选择一些被大公司忽视的中小城市建立强大的分支机构，最终取得全面胜利。另一种是细分性侧翼进攻，即寻找市场领导企业尚未很好满足的细分市场。例如，日本汽车生产厂商就是通过发掘当时尚未被美国汽车公司重视的细分市场，生产节油节能的小型汽车，而获得了成功。
侧翼进攻强调更广泛地满足不同的市场需求，所以它更能体现现代市场营销观念，即“发现需求并满足它们”。并且，侧翼进攻也是一种最有效和最经济的策略，有时它比正面进攻具有更多的成功机会。
（3）围堵进攻
围堵进攻是一种全方位、大规模的进攻策略，它是在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场，迫使对手在正面、侧翼和后方同时全面防御。进攻者可以向市场提供竞争者能供应的一切，甚至比对方还多，使自己提供的产品无法被拒绝。当挑战者拥有比竞争者更好更多的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，这种策略才能奏效。
（4）迂回进攻(https://www.xing528.com)
迂回进攻是一种间接的进攻策略，主要是通过避开对手已有的业务领域和现有的市场，进攻对手尚未涉足的业务领域和市场，来壮大自己的实力。迂回进攻主要通过3种方法实施。
①发展无关联的产品，实行产品多元化经营。
②用现有产品进入新的市场。
③用高新技术产品替换现有的产品。
在高新技术领域实现技术飞跃是最有效的迂回进攻战略，这样可以避免单纯地模仿竞争者的产品和正面进攻造成的重大损失。挑战者应致力于开发新一代的技术，待时机成熟后就向竞争对手发动进攻，把战场转移到自己占据优势的领域中。
（5）游击进攻
游击进攻主要是通过向对方不同地区发动小规模的、间断性的攻击来骚扰对方，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。游击进攻策略主要适用于规模较小、力量较弱的企业。在打击大公司时可以选择的方法主要有：在某一市场上有选择地降价，开展突袭式的促销行为，向对手采取相应的法律行动等。应该指出的是，尽管游击进攻可能比正面围堵或侧翼进攻节省开支，但如果想打倒对手，光靠游击战不可能达到目的，还需要发动更强大的攻势。采取游击进攻必须在开展少数几次主要进攻和一连串小型进攻之间做出决策。通常认为，一连串的小型进攻能够形成累积性的冲击，效果会更好。
由此可知，市场挑战者的进攻策略是多种多样的。一个挑战者不可能同时运用这些策略，但也很难单靠某一种策略取得成功，通常是设计出一套策略组合，通过整体策略来改善自己的市场地位。
（三）市场跟随者战略
由于新产品的开发和商品化都需要大量资金、人力和技术的投入，这样就使得市场领导者必须承受相应的代价。从某些角度上来讲，有时产品模仿和产品创新一样有利，模仿或改进一种产品，可以不用承担新产品创新的高额费用而获得很高的利润。并且，由于挑战市场领导者可能会遭到领导者的强烈报复，结果是无功而返，甚至一蹶不振，因此不是所有在行业中处于第二位的公司都会向市场领导者挑战。这些公司可以采取跟随领导者的战略来维持现有顾客，并在此基础上争取一定数量的新顾客。
市场跟随者是指在产品、技术、价格、渠道和促销等方面，采取模仿或跟随市场领导者的公司。市场跟随者在很多情况下会考虑避开市场领导者，通常在资本密集且产品同质性高的行业中相互形成一种“自觉并存”的状态，这种状态可以降低由于产品同质性带来的价格高度敏感性。因此，这些行业中的企业通常形成一种默契，相互间很自觉地不去打价格战，不相互争夺客户，不以短期市场占有率为目标，而是通过提高产品和服务质量、便利性、融资和信誉等维持老顾客，从而引来新顾客，在保证产品和服务质量的前提下尽可能地降低成本以提高自己的竞争力。
市场跟随者在市场中必须找到一条不致引起竞争性报复的成长途径。以下是常见的4种跟随策略。
1.紧密跟随
这种跟随策略是在各个子市场和营销组合方面，尽可能仿效领导者。这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上侵犯到主导者的地位，就不会发生直接冲突，有些甚至被看成是依赖市场领导者和拾取市场领导者的残余谋生的寄生者，它们基本上不去开发市场，完全依赖市场领导者的市场努力而生存。
2.有距离的跟随
这种跟随策略是指在市场营销的基本方面，如目标市场、产品创新和分销渠道等都追随领导者，但在包装、广告等方面保持一定的差异。在跟随的同时为了避免直接的正面竞争而具有相应的独创性。此类追随者只要不对领导者发起挑战，就不会被领导者锁定作为目标。
3.有选择的跟随
这种跟随者在某些方面紧跟主导者，而在另一些方面又自行其是。也就是说，它不是盲目跟随，而是择优跟随。它们通常会先接受领导者的产品、服务和营销战略，再有选择地改进它们，并避开主战场销售产品。当然，这类追随者中也有可能发展成为挑战者的。
4.特殊的跟随
特殊的跟随者是指专门制造赝品的伪造者。在国际市场上，这种追随者十分猖獗，它们伪造或仿制名牌产品，它们的存在对许多国际驰名的大公司是一个巨大的威胁。例如，据法新社报道，在巴黎有的假冒名牌货在市场的流通量竟比真货多出8倍。一件真正的鳄鱼牌高级衬衣标价350法郎，而在一些店铺里用几十法郎就可买到同样商标的冒牌货。假冒伪劣商品泛滥，已成为新的国际公害。现在这种假冒活动的危害在我国也日益严重。对此，必须引起全社会的重视，特别是要加强执法的力度。
尽管市场跟随者一般不会有太大的风险，但也存在明显的缺陷。一些市场分析数据表明，市场份额处于第二、第三甚至后位次的公司，与处于首位的领导者在投资报酬率方面具有较大的差距。市场跟随者不能总是被动地、单纯地追随主导者，它必须找到一条适合自己的发展道路。
（四）市场利基者战略
几乎在每个市场中都不可能被市场挑战者和领导者或是跟随者完全包揽，这是因为某些细小市场或者被忽视或者是较大企业没有开发。这样，使一些企业在这种小市场上通过专业化经营能获取最大限度的利益。专业化营销是市场利基者主要的立身之道。
1.市场利基者的含义与利基市场的特征
市场利基者（Niche）是指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司，它们在这些小市场（利基市场）上通过专业化经营来获取最大限度的利益。
每个行业几乎都有些小企业——市场利基者，它们精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置。这种市场位置不仅对于小企业有意义，而且对某些大企业中的较小部门也有意义，它们也常设法寻找一个或几个这种既安全又有利的利基。
一个最好的“利基”应具有以下特征。
①市场具有一定的潜量和购买力，能够使企业盈利。
②市场规模能保证一定利润，并有增长的潜力。
③本企业可为这个市场提供优质产品和有效服务。
④对主要竞争者不具有吸引力。
⑤当这个市场利基成长到具有更大吸引力时，企业所具备的技术和信誉足以对抗主要竞争者的进攻。
2.市场利基者竞争战略选择
一个企业如何取得利基呢？进取利基的主要策略是专业化营销。营销者为了取得利基，可在市场、顾客、产品或渠道等方面实行专业化。下面是几种可供选择的专业化方案。
（1）按最终使用者专业化。专门致力于为某类最终使用者服务，如电脑行业，有些小企业专门针对某一类用户（如诊疗所、银行等）提供服务。
（2）按垂直层面专业化。专门致力于生产分销渠道中的某些层面，如制铝厂可专门生产铝锭、铝制品或铝质零部件。
（3）按顾客规模专业化。专门为某一种规模（大、中、小）的客户服务，如有些小企业专门为那些被大企业忽略的小客户服务。
（4）按特定顾客专业化。只对某一个或几个主要的大客户服务，如美国有些厂商专门为西尔斯百货公司或通用汽车公司供货。有些服装生产厂家专门生产适合胖人穿着的衣服。
（5）按地理区域专业化。专为国内外某一地区的顾客服务。
（6）按产品或产品线专业化。只生产某一大类产品，如美国的Wrigley公司专门生产VI香糖，现已发展成为一家世界著名的全球性公司。日本的YKK公司只生产拉链这一类产品。
（7）产品特色专业化。公司专门经营某一种类型的特色产品。例如，一些书店专门销售具有纪念意义的图书或具有时代色彩的小商品。
（8）按客户订单专业化。即专门按照客户订单生产预定的产品。
（9）按质量和价格专业化。专门生产经营某种质量和价格的产品，如专门生产高质高价产品或低质低价产品。如保时捷、法拉利专门生产高档车，奇瑞、吉利公司专门致力于低价格的汽车。
（10）按服务项目专业化。专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目，如百度公司专门制作搜索软件。
（11）按分销渠道专业化。即专门服务于某一类分销渠道。例如，携程旅游网提供专门针对旅游者需求的服务。
由于市场利基者比较弱小，它面临的主要风险是当竞争者入侵或目标市场的消费习惯改变时有可能陷入绝境。如果能在多种利基市场上发展，企业则可以规避一定的风险。即企业在选择市场利基时，多重利基比单一利基更能减少风险，增加保险系数。因此，营销者通常选择两个或两个以上的利基，以确保企业的生存和发展。总之，只要营销者善于经营，小企业也有许多机会可以在获利的条件下提供优质服务。
企业也应在注意竞争者的同时时刻保持对顾客的关注，不能单纯强调以竞争者为中心而忽视以顾客为中心。以竞争者为中心的企业行为完全受竞争者行为支配，逐个跟踪竞争者的行动并迅速做出反应。这种模式的优点是使营销人员保持警惕，注意竞争者的动向；缺点是被竞争者牵着走，缺乏事先规划和明确的目标。以顾客为中心的企业以顾客需求为依据制定营销战略。其优点是能够更好地辨别市场机会，确定目标市场，根据自身条件建立具有长远意义的战略规划；缺点是有可能忽视竞争者的动向和对竞争者的分析。在现代市场中，企业营销战略的制定既要注意竞争者，更要关注顾客，实现顾客导向与竞争者导向的平衡。
【案例分析】
宝洁和小天鹅的合作发展
洗衣机和洗衣粉是相关产品，宝洁和小天鹅是多年的合作伙伴。合作初期，他们在北京开了有趣的新闻发布会，双方都声明要“打倒”对方，宝洁公司提出要开发不用洗衣机的洗衣粉，小天鹅也设想要开发不用洗衣粉的洗衣机。但是，会场戏剧性地转入了合作的平台.因为双方都收回了自己的计划。这次会议是一个精心策划的招待会，随着时间的推移，实践证明，洗衣机和洗衣粉还不能相互取代，如今这两个企业反而变成了更好的合作伙伴。
例如，双方为了提升品牌形象，在中国一些名牌大学的生活区开设“小天鹅—碧浪洗衣房”，为学生提供着便捷经济的服务，洗衣机和洗衣粉来自厂商的捐助。
在中国宝洁所有的“汰渍”和“碧浪”洗衣粉包装上都印有“小天鹅”商标，并印有“推荐一流产品小天鹅洗衣机”的字样。宝洁一年在国内销售洗衣粉几十万吨，而一包洗衣粉只有几百克，可以想象，有多少消费者通过使用宝洁洗衣粉了解了小天鹅。
在小天鹅的产品里，也都有宝洁公司提供的请消费者试用的洗衣粉及合理使用常识。宝洁通过每年新产生的280万小天鹅用户来宣传宝洁产品。例如，南方某城市一位用户投诉反映，他买的小天鹅洗衣机洗不干净衣物，小天鹅上门走访的服务人员发现，这位用户使用的洗衣粉有问题，就立即向他推荐使用碧浪洗衣粉，并当场做对比实验.结果皆大欢喜。
宝洁在推出新一代碧浪洗衣粉前及时通报小天鹅公司：使用新一代洗衣粉洗衣时，如果浸泡一段时间，洗涤效果会更佳。小天鹅公司根据这个信息，及时开发了具有预洗功能的多款新颖的洗衣机，与新一代洗衣粉相匹配，为广大消费者带来了理想的经济效果。
在广告宣传方面，宝洁拍摄和播放了小天鹅服务人员向消费者推荐“碧浪”和“汰渍”洗衣粉的广告，小天鹅拍摄了“好机用好剂”的广告。这两个广告跳出了“卖什么吆喝什么”的怪圈，给合作双方带来了“隐性”的市场空间。
双方还不定期地确定统一促销策略，协调使用不同的传播手段，发挥不同传播工具的优势。小天鹅通过宝洁，找到了开发更贴近消费者的洗衣机的依据，双方从促销宣传转向了深层次的科技合作，双方的合作不断走向营销整合的新平台，把企业的价值形象与信息以最快的速度传递给消费者，最大限度地贴近市场。
对于国内企业小天鹅来说，在与宝洁合作的过程中，学习了宝洁对消费者需求独到的研究方法，根据各国、各地消费者的不同层次和消费习惯，先后推出了不同档次、不同功能的产品，使小天鹅产品进一步走向世界。
（资料来源：网易财经）
【分析】
1.试分析宝洁和小天鹅合作联盟的原则和基础。
2.试从市场营销战略的角度，谈谈宝洁和小天鹅合作联盟的借鉴意义。
【课堂实训】
1.收集江苏洋河酒厂股份有限公司海之蓝、天之蓝和梦之蓝产品及竞争产品在我国市场的竞争战略资料。
2.找出酿酒行业的挑战者、追随者和利基者分别是哪些公司，分析各家公司采用了哪些竞争战略与江苏洋河酒厂竞争。
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