正确的产线管理：一线只需管理20个工位

从月初实施了“调配线”之后，工厂的生产效率确实有显著提升，而且一直还在稳步提升，究竟能提升多少还不清楚，还需要进一步统计。因为，随着“调配线”工作的不断深入，新的措施正在不断实施。

这个结果在王冲的意料之中，仍然让他欣喜不已。

但要啃管理的原因造成的浪费这块硬骨头，还真的有一种咬仙人掌的感觉，真的不知道怎么下口。

这段时间，王冲充分发扬“从群众中来，到群众中去”的务实作风，与工组长打成一片。带来的好处也显而易见——王冲对于工组长的状况有了全面的了解。

比如，现在工长的管理知识和技能，基本上都是老带新，由老工长带新工长，有时工长更换频繁的话，连培训都省了，先上岗后培训。这也就不难理解每个工长的管理水平相差那么多了。

比如，工长的培训内容，包括如何管人，如何完成报表，再就是IE七大手法和品质七种工具、人员管理、5S……。

……

当王冲对现状进行了全面摸底之后，在早上和老李查看生产线产能状况的时候，顺便把自己这段时间了解的状况和老李交流了一下。

老李苦笑着点点头。关于工组长的培养，确实如王冲说的状况。

最后，王冲问：“老李，那你认为生产线应该怎么管呢？”

老李也是从基层做起来的，也当过工长，后来一步步升了起来，想来会有很多的经验。

听到王冲发问，老李一怔，仔细想了半分钟，慢慢说：“根据我的经验和接受的培训，关键是要管好生产线平衡，盯紧瓶颈工位。只有瓶颈工位的产能上去，整条生产线的产能才能上去。当然了，管好瓶颈工位，也并不意味着其他工位都不管。”

老李侃侃而谈，倒也中规中矩。生产线有长有短，工位有多有少，但是不管工位多少，都要抓重点啊！如果把“二八定律”应用到生产线管理中，可以理解为20%的工位是重要的，只要管好这20%的重要工位，生产线也就管好了。

“那老李，你觉得什么是瓶颈工位呢？”王冲有些玩味地看着老李。

老李愣了一下，“就是ST最大的那个工位啊！”

老李像是看外星人一样看着王冲，IE培训的时候不都是这么说的吗？作为IE出身的王冲竟然会问这个问题。

王冲自信地笑了，也许解决管理的原因造成的浪费并没有那么难。

王冲胸有成竹地拿起笔在纸上写了一句话，递给老李，“老李，给我安排一下，我后天给工长举行一个培训，培训的内容在纸上。今天和明天你一定要大肆宣传，让所有的工组长都知道我要培训的内容。”

老李接过纸一看，只有十几个字：

正确的产能管理——一条生产线只要且必须管理好两个工位

看着纸上的几个字，老李愣住了，疑惑地盯着王冲，好像要确定王冲是真的要做这个培训，还是手误写错了。

好像这样还不足以表达内心的疑虑，补充了一句，“王厂长，你之前做过生产管理吗？”

看到老李的反应，王冲内心一喜，要的就是给你们惊喜！看来，目的基本达到了，只有将所有人的胃口吊起来之后，自己培训的效果才能实现最大化。

王冲微微一笑，“我之前没做过生产管理。至于具体的——佛曰：不可说！到培训时你就知道了。放心吧！山人自有妙计。记得大肆宣传。”

接着又强调了一遍，“记得大肆宣传。”

“我肯定会带给大家惊喜的！”王冲拍了拍老李的肩膀。

老李转身，离开时还嘀咕了一句——我怕有惊无喜！

事实上，大家的反应确实在王冲的意料之中，确切地说，王冲只是猜中了开头，但是没有猜中结尾。因为大家的反应有点超出王冲的意料，将工组长的反应归结如下：

王冲对生产管理通了六窍（一窍不通）；

不懂生产就不要乱搞啊；

王冲已经疯掉了；

……

当然了，以上都是主流，还有非主流，如下：

不是管瓶颈就好了吗？

好像有道理！

下班的时候，王冲的文员一边帮王冲整理桌面上的文件，一边笑着跟王冲说：“王厂长，你想不想知道大家是怎么形容你这次培训的吗？”

王冲来了兴趣，笑着问道：“他们都是怎么说的啊？”

小姑娘吐了一下舌头，“他们说你快疯了。”

“哈哈——”王冲笑得非常开心，把小姑娘笑得愣住了，不知道王冲为什么这么开心。

“不疯魔，不成活！”说完之后，王冲又是一阵大笑。

培训的时候，王冲提早来到培训室，文员已经将电脑和投影仪连接好了，王冲从桌面上打开这两天自己制作的培训课件，脑子里演练着培训的内容。要把知识通过通俗易懂、活泼有趣的方式传授给大家，还是一门很大的学问。

培训准时开始。王冲大步走上讲台，打开麦克风，开门见山，直奔主题，“相信大家都知道今天我要分享的内容。大家都是工作了很多年，有非常丰富的现场管理经验。我们今天就是要来探讨一下生产线的管理。首先，依据大家的经验，如果要管好生产线的产能，应该怎么管？”

王冲说完，微笑着看着台下，台下的工组长似乎都很紧张，并没有人回答，于是整个场面就显得静悄悄的。

“我认为要管好一条生产线的产能，每个工位都要管，当然，重要的还是要管好瓶颈工位。”见有些冷场，坐在最后的老李首先附和了王冲的意见，希望能起到抛砖引玉的结果，让大家的气氛活跃起来。

“我觉得瓶颈工位很重要，要紧盯瓶颈工位。”PE主管李响也适时发表自己的观点。

两个人的一唱一和，有人带头，现场的气氛开始逐渐活跃起来。

“当然要所有工位都管了，每个工位都很重要啊！”

“我觉得重点是管理瓶颈工位。”

“我觉得第一个工位很重要，前面投入的多，后面才有可能产出的多。”

……

五花八门的回答越来越多，而下面的工组长也开始相互低声交谈，互相求证着什么。王冲不做什么评论，只是微笑着看着讨论越发活跃的工组长们。

王冲对现场的管理水平有了全面的了解，当工长们的认识都不相同的时候，就不难理解为什么每条生产线之间的产能差异会如此显著。

等下面的工组长讨论的声音逐渐衰弱下来，王冲高高举起左臂一挥，“下面就是见证奇迹的时刻！我将告诉大家史上最正确的生产线管理。因为我不仅会告诉大家是什么，还会告诉大家为什么。”

看到成功吸引了大家的注意力，每个人都在盯着王冲，期待着他“语不惊人死不休”的时候，王冲话题一转，问了一个非常不着调的问题，“如果一个人想要增肥，应该怎么办？”

静！非常的静！这种跳跃式的思维方式，让大家无所适从。

“吃多点不就可以咯！”一个工长小声地说，只是在大家都保持安静的情况下，这个声音就显得突兀。

“回答非常正确！”王冲充分地鼓励道。

“吃多了不能消化，也不见得就会胖！”另一个工长的声音响起来。

“轰——”，台下的人笑得前仰后合，整个培训室里面的气氛一下子活泼起来。王冲心里踏实下来，接下来就好办了。

等培训室里重新安静下来，王冲说：“刚才这个疑问非常好！但是，那属于第二个问题里面的内容，待会我会解答，现在我们先看第一个问题。如果一个人想要胖，首先要多吃，如果吃都吃不下，这个人要考虑的就不是增肥的问题，而是要解决营养不良的问题。”

停顿了一下，才又接着说：“生产线也是一样，如果生产线的投入数量都跟不上，你能指望这条生产线的产出会高吗？所以，没有投入就没有产出！对于生产线来讲，要提升产出，最重要的工位是哪一个？”

“是负责投入的第一个工位！”老李高声喊道，引得在座的工组长们纷纷回头看状态明显兴奋的老李。

“对！”王冲点头，“第一个工位的生产就是生产线的投入，我们必须要明白一点，投入的数量代表了生产线可能的最大产出数量。所以，如果生产线的产能要达到标准产能，必须让投入——第一个工位的生产数量达到或超过标准产能数量，而且是要均衡达到。因此，我的观点——对生产线管理来讲，第一个工位是生产线最重要的工位，没有投入就没有产出！我说的有没有道理？”

“有——”工组长们齐声回答。

王冲环视这下面的工组长们，看到一个工长高高举起手，这个工长王冲认识，是CD-7的一个工长，姓李，是一个川妹子，性格泼辣，管理产线是一个好手。王冲微笑着朝她点点头，示意她可以说。

“第一个工位投入再多，后续的工位生产不出来也没用啊！”

“这个问题问得好！”王冲表扬说，“如果后续工位下不去，第一个工位投入再多又有什么用呢？这就是我们接下来要讨论的第二个问题——生产线第二个重要的工位是什么工位？”

“瓶——颈——工——位。”这次没什么疑问，大家好像演练了很多遍一样整齐地回答。

“对！”王冲点头认可，但是，紧接着问道“接下来的问题是，我们依据什么判断哪个工位是瓶颈工位？”

“作业时间最长的那个工位。”

“ST最大的那个工位。”

……

“还有没有其他答案？”王冲问道。听见王冲提问，台下反而安静了下来。

王冲说：“大家说的答案都很标准，教科书上也是这么说的。但是，我的观点是，这种说法是对的，但是——没用。为什么呢？难道大家在管理生产线的时候还要在手中拿一个秒表，掐一下时间，然后对员工讲‘你这个制品的作业时间比标准工时多了0.2秒’吗？”说着话，王冲示范了左手掐秒表的动作。

顿了一下，王冲向前走了两步，走到讲台边缘，“不管大家说ST最大还是说作业时间最长，道理上是对了，但是实用性都不强。为什么呢？首先来看ST最大这个答案，ST是IE在制订标准工时的时候给出来，是一个固定值。这也并不意味着ST没有用，原因很简单，在没异常的状况发生，并且生产线受控的前提下，生产线的瓶颈就是ST最长的那个工位。但是，在实际生产的过程中，由于各种异常的影响和波动的存在，工位的工时也随时会发生变化。而能够反映这种变化的，其实应该是作业时间最长这个答案，比如品质异常、人员因素、材料异常、设备不稳定等等，都会影响到实际的作业工时，但不会影响ST。虽然作业时间最长的那个工位就是实际的瓶颈工位。所以这个答案是对的，但是只是理论上的，实际可操作性并不高。”

“那要怎么判断一个工位是不是瓶颈？”一个工长举手提问。

王冲笑了，“很简单，用眼睛看，看什么呢？——WIP。原因很简单，不管是什么原因导致的某个工位的作业时间变长，最直接的表现就是这个工位的产能降低，这时，在这个工位前面就会出现产品的堆积——WIP。所以，WIP是揭示工位是不是瓶颈的最显著特征。瓶颈工位的产能不高，瓶颈工位前面的工位生产再多的制品都没有用，因为生产线的问题是消化不良，只有解决了消化不良的问题之后，生产线的产能才能提高，大家觉得我说的对不对？”

台下笑成了一片，不过笑完之后，大家倒是狂点头。

王冲讲解的这些基本的理念，这些知识很好懂，作为有丰富现场管理经验的工组长来讲，理解起来并不困难。当然，实际管理中也会遇到很多实际的问题，而这些实际的问题探讨起来，对工组长的帮助更大。于是，王冲问道：“通过WIP来管理瓶颈工位，非常直观，非常简单。只有简单方法才能够被执行。关于我说的大家还有没有什么疑问？”

“我们在实际的管理中，经常会遇到这样的状况。一条生产线的两个工位的WIP都多的时候，是不是意味着两个工位都是瓶颈工位？”一个工长举手提问。

“对啊，这种情况下，只解决一个工位的问题，产能还是上不去，只有两个工位的问题都解决之后，产能才能提升。”王冲肯定地点头。

……(www.xing528.com)

在王冲回答了几个问题之后，走下讲台，来到工组长中间，问道：“除了我刚刚讲的这两个工位——第一个工位和瓶颈工位，大家觉得还有必要管理其他工位吗？”

“有吧。因为可以预防其他工位发生异常啊。”一个工长小声说。

“好像不需要了吧，因为这样就可以保证产线产出了。”

……

王冲笑了，总结说：“事实上，除了这两个工位外，真的没有必要了。既然非瓶颈工位是正常的，我们有必要将精力和时间浪费到正常工位上面吗？在公司里面，我们所有的资源都是有限的，比如我们每天只能工作八个小时，我们每条生产线的出勤人员只有那么多等等。我们要把有限的资源分配在重要的工作上。在生产线管理上也是一样。我们要把精力集中在重要工位上。把我们的主要精力集中在第一个工位和后续的瓶颈工位上。至于其他工位，不是第一个工位，又不是瓶颈工位，我们需要对这些工位进行管理吗？很明显不需要。这些工位只需要继续保持就可以了，如果这些工位当中的某一个工位有问题的话，肯定会出现WIP堆积的。这种情况下，这个工位就变成了瓶颈工位，对于瓶颈工位，当然需要我们集中精力对应了。所以，我们的主要精力——至少80%——要放在第一个工位和瓶颈工位上。如果我们对生产线的每个工位都管的话，就等于什么都没管。因为我们的精力浪费在了很多不需要管理的工位上。”

王冲说完，看着众人的反应，以确定是否需要详细说明。

“你说的这些我们理解了，但是，我们在实际管理过程中，有没有什么好的方法呢？如果能有标准的方法，我们在管理的时候，按照标准的方法执行就好了。”一个组长站起来说。

王冲的手向下按了一下，示意她坐下，“坐，接下来我们就讨论方法问题。首先是第一个工位的产能管理，我将生产线管理报表进行了修订，如下：”

王冲投影出新设计的产能管理表格，并解释说：“标准产能是根据IE提供的ST计算出来的，‘实际投入数量’这一列需要填入第一个工位的投入数量。按照我们刚才所说，‘实际投入数量’一定要大于等于标准产能，除非有异常发生，并表明生产线没有办法按照正常速度生产，但也要尽可能最大化第一个工位的投入。这样做的目的，就是提醒大家，第一个工位至关重要。在我的设想当中，如果在座的每一位工长都能让第一个工位的投入数量大于等于标准产能要求的话，那生产线的瓶颈就清晰可见了。”

王冲停下来，换了一口气，“当然了，在绝大多数的情况下，生产线是没有异常的。这种情况下怎么办呢？管理一个工位的产能要比管理一条生产线的产能要容易得多吧。”

接着，王冲开了一个玩笑，“如果是我的话，我就待在第一个工位旁边。虽然你什么都没做，但是第一个工位的作业员的紧张度会提升，产能才有保证。实在没事做的时候，帮第一个工位数数就好了，每做一个，你就默数，这样你就会知道生产数量了，产能也就能保证了。记住——如果你能管理好第一个工位的产能达到或超过标准产能（目标产能），你的生产线管理就已经成功了70%。”

台下的工组长都笑了。

“对于瓶颈工位，只要我们在座的各位管理人员巡视一下生产线，查看WIP就好了。如果发现哪个工位前面WIP堆了很多，如果这个工位有异常，就及时对应。还有一种情况，就是没有异常，但是有WIP，这种情况说明员工的工作状态不是很高，这就需要管理人员进行督促。”

王冲说完这一段之后，留一段时间给大家讨论和答疑。

“大家有什么问题吗？如果有问题，可以现场提问，当然，我的身高就不要问了。如果没有问题大家可以相互讨论一下，接下来要如何去做。”

在台下的一片笑声中，一个工长站起来提问，“如果第一个工位人员的手速确实很慢，那应该怎么管理？我总不能不要这个人吧？”

这种情况确实存在，五根手指头还不一样长，王冲肯定这是现场管理里面经常遇到的问题，因为很明显，这个问题引起了在座所有人的关注。“这个问题我是这么考虑的，不能因为一个人造成一条生产线所有人的产能损失。所以，换工位，将手速慢的人调到后面作业简单的非瓶颈工位。”

提问的工长刚刚满意地坐下，另一个工长站起来提问了：“我是管理前工程的，每个作业员的作业都是独立的，那要怎么管？”

“重点管理产能低的作业人员，那就是制约前工程的产能的最短的那块板。记住——从成绩50分提高到80分要比把成绩从90分提高到95分要容易得多！”

……

洋洋洒洒两个多小时，在培训的结尾，王冲总结说：“我说这么多都没用，关键是大家要执行。我希望通过标准化的管理方法来规范我们的产能管理。我们是最棒的！让我们一起努力！”

王冲的这次培训最终在如潮般的掌声中结束了，这是王冲之前没有预料到的，着实让王冲小小的自我陶醉了一把，看来自己忽悠的水平还是有长进的，接下来是不是向培训方面发展一下？

老李特意留下来和王冲最后离开。王冲打开一瓶水，猛灌了一口，润了一下有些冒烟的嗓子，转头问不远处的老李：“怎么样？”

“杠杠的！”老李很兴奋，“我马上安排打印新的管理表格，明天就用上。我敢肯定，生产线因为管理因素造成的浪费绝对会大幅度降下来。竟然可以把“生产线管理”这种有些玄的知识量化。我保证将管理因素的影响控制到最低。”

看得出来，老李的情绪高涨，王冲提醒老李，接下来，就要看执行了，务必执行到位！再好的方法，执行不下去，也没有意义！

“放心吧！我也很期待新的管理方法能够让产线提升到什么层次。”老李拍着胸脯保证。

王冲笑了，很开心，如果执行得力的话，最终的结果，肯定会让工厂的实际产能与标准产能（目标产能）的差距无限缩小。

趁着王冲喝水的空当，老李笑着说：“王厂长，这段时间你还要多到现场指导指导啊！执行中如果有偏差，可以及时纠正。”

王冲笑着点头。

两人走出培训室，王冲对走在后面关门的老李说：“抽烟吗？”

王冲知道老李并不是烟民，只是随口一问，没想到老李闻言愣了一下，接着有些大义凛然地说道：“走吧！今天豁出去了。我戒烟十年了，今天开戒，抽一支！”

两人边走边聊，穿过生产区域，来到一楼的抽烟区。由于现在是产线生产的时间，抽烟区就只有老李和王冲两人。

王冲掏出烟，递给老李一支，也给自己点上一支，深吸了一口，仰头看着天花板，慢慢地吐了出来，非常享受一支烟带来的放松。

两个人就默默地抽着烟。王冲明白，这段时间，如果说自己的压力山大，那老李的压力也不会小。处于老李的年龄，要考虑的事情太多了。而老李也没有让王冲失望，不折不扣地执行王冲各种“不着边际”的指令，回过头看看，还真有点难为老李了。

老李抽了一口烟，笑着对王冲说：“有一个好消息！王厂长！既然我们决定不再生产九月份CD-7订单的库存，我想生产线要控制加班了。由于效率提升，而且可以预见的是生产线的效率还会提高的。因此，我在想下半月生产线每天的加班取消，同时取消两个周末的特别出勤。我初步估算了一下，仅加作业员的班费就可以减少60万以上。”

王冲一听，来了精神，这真是个好消息！虽然还是有一些小小的遗憾——如果是月初就有这么大的改善的话，绩效最少是现在的两倍。但，就目前状况来看，已经算得上是可喜的成果了。

回想调任生产厂长以来的林林总总，真的有一种过山车的感觉。王冲吸了一口烟，看着老李，颇有感触地说：“这个月收到的好消息比上半年收到的好消息都多！当然，你要和PC沟通好，确保订单生产进度！”

接着王冲苦笑了一下，喃喃道：“貌似上半年都没有收到过什么好消息！”

老李仔细想了一下，苦笑着点点头，接着又摇摇头，“不！对你来说有一个！”

王冲不解，仔细想了想，实在想不出来自己有什么好消息，歪着头看着老李。

“你被调到广州二厂出任厂长！”

王冲笑了。

“不过！我那时还真不看好你！一个年轻人，没有任何制造的管理经验。那时我一直认为你就是一个踩了狗屎运的幸运家伙，我认为公司的决定简直错得离谱——”

老李深深地吸了口烟，深深吸到肺里，结果一阵剧烈的咳嗽，好一会儿，才止住咳嗽，说道：“不得不承认，你很厉害！”

这算是一种夸奖吗？王冲笑了笑，拍了一下老李的肩膀，“加班减少，不仅仅是作业员加班费减少！间接人员的加班工时也要缩减了。而且，还有工厂运行的费用呢？哈！这样看来，真的是好大一笔钱啊！”

效率提升对工厂来讲确实是好事情，意味着工厂的费用降低。但是，对员工来讲，却意味着加班时间降低，收入减少。

于是王冲提醒老李：“记得跟员工讲，这只是这个月暂时的措施，尽可能减少员工心理上的波动。如果没有CD-7的增产，下个月应该会有很多员工离职的！这么看来，多亏了CD-7的增产，对我们来讲真的是雪中送炭啊！”

王冲兴奋地深吸一大口烟，接连吐了几个烟圈，CD-7的订单增加，直到上个礼拜还让自己焦头烂额，烦心不已。谁能想到现在竟然成了广州二厂的补品。这不得不让王冲感慨世事无常！

暗自摇了摇头，将烟蒂扔到烟灰缸，重新点上一支，关于人员方面的浪费，虽然已经取得不小的绩效，但还是有很大的改善空间的，比如如何减少员工的离职率，如何缩短新人上岗培训的时间等等。毕竟8%的离职率造成的浪费还是很大的！消除浪费，是没有止境的。接下来这些工作都是要进行的。

同时，还要对工厂的返工工时进行改善。返工的产出是零，但返工的工时需要工厂承担。所以，返工也是工厂的浪费。另外，针对于减少返工浪费的工作也同样要抓重点。

老李点点头，将剩下一半的烟蒂扔到烟灰缸，有些忧虑地说：“我们将一部分现有的生产线转做CD-7，剩下的生产线生产的产品种类会增加的！生产线的转换会很频繁啊！”

王冲皱着眉头问道：“现在的转换时间大概是多长？”

“大概是十多分钟！具体数据我要查了才知道。”老李思索着说。

王冲皱眉，换线的时间太长了。在整体效率的概念中，换线也是浪费。因为转换的时间内，产线没有任何产出，但是投入的员工出勤工时没有减少，产线效率为零。所以，必须要尽可能地削减这种浪费！

“时间太长了，一定要缩短。尤其在转换很频繁的情况下！让IE制订标准的换线程序：每种材料放置在什么样的物料盒中，这些物料盒摆放的位置和顺序怎样，要用到的治工具是什么，参数多少，这些都可以标准化。然后多能工或工长在换线之前就将要生产产品的SOP、材料、参数、设置好的治工具准备好！员工换线时只要将这些准备好的材料、治工具、SOP放在规定位置就好了。而换下来的那些物料、治工具等可以由多能工进行整理，这样就可以将换线的时间尽可能地压缩。我们的目标——要在三分钟到五分钟之内完成换线，甚至更短的时间。”

老李皱着眉头，思索了一会儿，抬头看着王冲，“这不就是5S工作嘛！在5S中，对物料的放置要有‘三定’（定品、定量、定置），做SMED（快速换线）竟然做到了5S，真的有些不可思议！”

老李笑着摇摇头，“我马上就去找李响！制订标准化转换流程，并拍摄成视频！对所有工长和多能工进行培训！快速换线IE做过多次了，他们有经验。”

对于老李的感慨，王冲倒是觉得很正常！当然理解为5S也可以。

5S要做得好，做得有理有据，最终还是要靠IE的方法去实现。很多事情，道理都是相通的。

明白了标准的重要性之后，好像连带着IE的工作也忙了很多。

“嗯！”王冲点点头，“对了！现在设备维修怎么样？”

虽然PE的工作较之前有了很大的改观，王冲还是想了解一下制造部门的看法。作为PE的服务对象，制造部门最有发言权。

“PE比之前积极了许多！一有异常，马上就有人到现场对应！不再像之前，像大爷一样，叫好多次还说忙，要等一下！而且，修机的速度比之前快了很多，不再磨磨蹭蹭的，动作比之前麻利多了！”想起PE前后的变化，老李笑着摇了摇头。

王冲熄灭手中的烟头，“那就好！我们到PE那里去看一下，看看李响这小子最近在忙什么？”

两人穿过车间，隔了老远，就看到李响和PE的兄弟在对PE的作业区域进行着5S的整理工作。整理出来的零碎堆满几个卡板。王冲有些咋舌，真不知道PE工作区怎么塞下这么多东西的。

王冲和老李相视一笑，今天这太阳怎么从西边出来了？李响怎么想起来整理5S了？这小子不是一直奉行‘成大事不拘小节’吗？

王冲笑着打趣道：“李响，PE的5S成绩在工厂的各部门中一直是垫底的，现在怎么突然间想起来整理了？难道这个月想拿个第一？”

李响放下手中正在整理的文件，不好意思地笑了，“我这也是被逼的啊！”

原来，PE这个月一直在努力要降低维修工时。在设备维修方面，李响一直紧盯着这个指标，兄弟们也很努力。但最近一段时间，兄弟们抱怨维修工具找不到，影响修机时间。刚开始是一两个人偶尔抱怨，现在越来越多，几乎所有的PE兄弟都抱怨维修时找不到工具。

当李响把维修时间这一指标作为KPI，并设定了标准之后，任何影响维修时间的因素都会暴露出来。而PE的作业区，由于5S很糟糕，公用工具随手放置现象严重，也就成了缩短维修时间的瓶颈而被抱怨。

于是，才有了李响带头整理5S的壮举。

就这么一整理，还真发现了不少好东西。李响初步估算了一下，这次整理出来有用的东西，价值在三四十万，很多零配件也许半年内都不用买了。

李响不动声色地说出三四十万这个数字，王冲却吓了一跳。这个数字相当于PE近一个月的费用了。

王冲很好奇，走到PE整理好的两卡板物品前，随手拿起一个包装完好的配件，上面的购买日期清晰可见——2011年6月，好家伙！购买了两年多的东西竟然还闲置着。

王冲指着购买日期给李响看，笑骂道：“李响，工厂的成本上升，PE也是有贡献的！”

李响讪讪地一笑，指了指正在忙碌的PE，“那不是以前吗？我们已经在洗心革面了不是？”

王冲拍了拍李响的肩膀，“这叫迷途知返！这次整顿要彻底——把IE喊过来，好好规划一下！在制订标准和场地布置方面，IE是专家，5S也是标准的一部分嘛！”

李响点点头，“我已经让IE规划新的layout了，我会把PE工作区重新整一下。”

PE的改变，王冲看在眼里！确实是一个非常好的现象！

但这并不是一个单独的现象，每个部门都在改变。似乎大家变得越来越自觉，王冲觉得属于自己的时间似乎越来越多了。

终于可以睡个好觉了！