接下来的几天，从文山会海中抽出身的王冲，会抽尽可能多的时间到现场查看生产状况。
生产线上一片忙碌，员工低着头快速地完成手上的产品，设备的指示灯闪烁不停，节奏快速而紧张。制品一个接一个地被传到下游工序。
在这种紧张而忙碌的节奏中，王冲最直接的感受是一种安全感。
他站在CD-7产品的生产区域中，看着作业员在忙碌地作业。从这段时间的CIP（持续改善）报告来看，各个部门都很努力，针对各工序都进行了相应的改善。比如这个螺钉，之前是散放在料盒中的，作业员拿取不太方便，而现在在料盒底部铺了一层泡棉，拿取螺钉时，泡棉受力向下变形，拿取螺钉变得容易很多。
PE对焊锡的治具进行了改善，在制品侧边增加了一个挡块，可以避免焊锡的高度漫过产品表面，同时也减少了焊锡的不良。从数据来看，焊锡的不良已经较之前降低了30%。接下来，会和QE一起做DOE（试验设计），对焊锡的条件进行优化，预计焊锡不良还可以再降低。
……
这些小的改善，也许在效果上并不是很突出，但是，不积跬步，无以至千里！这也是持续改善的精髓所在。
“啪——”整个生产线的灯都熄灭了，这是工厂的休息制度。为了缓解员工的疲劳和处理一些私事（比如去洗手间等），工厂集中在十点钟休息十分钟。
对员工来讲，这个休息很珍贵。很多员工趁机趴在作业台上，开心地玩着手机，也有些员工在小声地说笑，或者在作业台上小憩……
毫无疑问，中国人是世界上最勤劳的，也是最知足的。
在有些昏暗的环境中，不远处的CNX-10设备上的亮光显得分外醒目，王冲看到几个PE人员拿着机油进行设备的润滑工作。
这种情况王冲在这几天不是第一次遇到。但是，之前还真没有看到PE这么刻苦过，莫非李响真的“悔过自新”了？
这让王冲产生了一丝好奇。他走过去拍了一下其中一个PE的肩膀，“你们在忙什么？”
“我们在对设备进行润滑保养。”小伙子停下手中的工作，抬头一看是王冲，有些惊慌，恐怕交代不清，急忙补充说：“王厂长，我们主管说设备的保养放在工作时间会影响生产，就安排我们在生产线休息时间和吃饭时间完成这个工作！”
“不错！”王冲鼓励地拍拍二人肩膀，“你们继续，不用管我。”
两人保养好一台设备之后，又去旁边的一台设备上开始保养。
对于李响的这种转变，王冲非常满意，终于知道从实际情况出发，知道维护生产效率了。今天是各部门要交功课的时间，也许应该和李响谈一下，看一看李响到底领悟了多少。
王冲打电话喊李响过来。
不到三分钟，李响就跑步出现在王冲的面前。
王冲指了指不远处正在做维护的两个PE，赞许地说：“李响，做得不错！能够从生产的角度去思考问题，说明你已经进步了。”
李响有些不好意思，挠了挠后脑勺说：“开会时被你骂了之后，知道了努力的方向；和QE工程师对故障数据进行分析，才真正了解了当前设备工作的主要问题。知道了问题所在之后，就要想办法去消除这些因素的影响！”
李响指着正在进行保养工作的两个PE兄弟，“之前，PE习惯性地认为，因为PE要维护保养设备，所以生产线要配合，导致的结果往往是生产线暂停，让PE进行设备保养和定期更换工作，这种做法是以降低生产线的效率为代价的。现在进行了调整，尽可能在不影响生产的前提下进行这些工作。”
李响终于能够站在生产的角度来思考问题！知道服务生产了！王冲赞许地点点头。
李响有些脸红，“这些天和QE一起对这几个月的设备故障数据作了大量的分析，这些确实是我之前所忽略的。但是，从管理的角度来看，这些恰恰是管理的基石。比如，在数据的分析中，可以知道当前的设备维修工作中，维修时间的波动确实很大啊！”
王冲眯着眼睛看着李响，期待下文。
李响接着解释：“我仔细将这几个月的故障数据分析了一下，造成维修时间相差很大的原因主要有两个。第一个原因是由于设备维修作业的不确定性比较大；第二个就是人员的原因了。”
李响所说的这两点原因，王冲很清楚，维修工作和生产线作业人员的工作相比，不确定性要大很多，这个过程中，确定故障部位的时间和工作经验有很大的关系。
至于人员方面的原因，王冲在之前汇总故障工时数据的时候，就已经知道这个问题了，这在维修工时上的表现就是不同的人员维修同一故障的时间相差很大，即使是同一维修人员维修同一故障的时间相差也很大。
李响能够发现问题，这已经是一个很大的进步了。但是王冲更想知道李响有没有解决方案。
李响挠挠头，“依据统计的数据，我大概进行了一个估算，仅仅考虑人员方面的因素，如果维修时间能够达到中等水平的话，维修时间就可以减少35%以上。”
王冲有一种喜出望外的感觉，李响终于找到突破点了，上前一步，拍了拍李响的肩膀，鼓励说：“不错！这是非常好的开始！我更想知道你有什么方案或者对策能够实现它？”
作为一个管理者，发现问题的能力是必不可少的，但解决问题的能力更加重要，没有任何一个老板愿意雇一个只会提问题的下属。
“王厂长！关于缩短设备故障的维修时间，针对主要的20%的设备故障，制订标准的维修程序。当然了，是将优秀的维修作业标准化。所谓的优秀，是指维修时间短，维修效果好的，这个可以在维修数据中筛选出来。制订标准维修作业流程，同时制订标准维修时间，拍摄成视频进行培训，将维修作业标准化。将每个人维修的实际时间与标准维修时间进行比较，可以鞭策每个PE人员，同时也可以评价每个人的工作绩效，确保每个人每次的维修时间波动减少，从而实现维修时间最少化。”
李响侃侃而谈，表现得胸有成竹。
“很好！”王冲高兴地赞扬，并提醒说：“李响，现在IE归你管，在制订标准化维修程序的时候，可以让IE协助，我想IE在这方面是专家。20%的主要设备故障，数量肯定不多，所以我要求你在下个月中旬完成这项任务。制订一个标准，就培训一个标准，实施一个标准。速度！一定要注意速度！越快越好！”
“嗯！”李响点点头，“其次，针对20%的主要设备故障的预防，我会在设备的维护保养工作中添加的。事实上，在数据分析的时候，我们还发现，主要的设备故障很多是频发的小故障，改善难度并不是很大，收益也很快！当然也有一些是疑难杂症……”
李响似乎找到了感觉，在TPM和OEE方面，也有了自己更加符合现场情况的想法。
王冲摆了摆手，打断李响滔滔不绝的势头，笑着说：“够了！已经可以了！很好！看来把QE借给你几天是正确的，你的工作计划我就放心了！接下来，我要看到你的工作绩效——设备异常工时大幅度降低！”
两人正谈着，休息时间结束了，生产线亮起了灯，员工又开始了忙碌的作业。
“放心吧！今后的工作我也会紧盯着主要问题的，当然这是需要对现状的数据进行深刻的把握。之前我有些‘着相’了！”李响拍着胸脯保证。
王冲深有感触，拍了拍李响的肩膀，最后叮嘱道：“记住目的！行了！你忙去吧！”
李响点点头，转身离开了。
王冲继续在生产线巡视，看着身边的生产线生产状况揭示板。通过数据，可以看出每两个小时之间的产能波动还是很大的，因为有些生产线前后两个小时之间的产能差异超过了20%，而两条生产线之间的产能差异更显著，甚至超过30%。
产能差异这么大，意味着生产线的产出波动很大。但是，投入的生产工时相同，因为生产线的出勤人数没有变化。如果生产线每两个小时的产出不相同，效率浪费不就存在了吗？
李响刚才说“着相”，很有道理啊！看着生产线的生产数据，王冲明白，在浪费工时的问题上，自己也“着相”了。
王冲朝不远处正在生产线巡查的老李招招手，待老李走近，王冲问道：“工厂建立异常工时管理制度，目的是为了识别各种异常对产能的影响，并逐步减少异常工时，从而提高效率。对吗？”
老李点头赞同。
王冲又问：“如果生产线安排了新人，会不会影响产能？”
“肯定会啊！新人作业熟练度不够，作业速度跟不上！”
“那如果生产线的人员有人请假，而人员又没有及时补充呢？”
“那当然也会，实际上，当生产线人员数量变化之后，线平衡已经变化了，IE设定的线平衡是优化的，生产线的线平衡肯定会降低，产能也会受影响。”(www.xing528.com)
王冲很惊讶，从老李这样一个经验型的选手口中得到这样的结果，出乎王冲的意料。但是，这个问题对工厂来讲，真的很普遍。在工厂每月人员离职率高达8%的情况下，新人和作业人员数量的变化对产能的影响非常普遍。
“那如果生产线的员工故意降低作业速度呢？”王冲继续。
“这个就是生产管理要解决的问题了。这个问题最头痛了，我们的工长管理水平也参差不齐，所以每条生产线的产能状况差异也很大。没办法啊！”老李无奈地摇了摇头，疑惑地问道，“王厂长，你问这些是什么意思？”
“有用！”王冲神秘地一笑，总结了刚才的对话：“也就是说，只要工作条件不符合标准条件的，都会影响效率，比如设备的、材料的、品质的、人员的等等，对吧？”
老李理所当然地点点头，接着反问道：“那又怎么样呢？”
王冲笑了一下，“工厂现有的异常工时管理中，将我们说的这些异常都纳入进去了吗？”
老李领悟了王冲的意图，猛然一拍大腿，“对啊！是这样的，我们一直在降低各种异常对作业员的影响，但却忽略了人员本身对效率的影响，这好像有点讽刺啊！我们是不是要考虑在现有的异常工时管理中加入人员的影响？”
虽然老李的提议很好，但是，王冲并不打算这么做。因为这种做法并不完善，还是“着相”了。
首先我们不可能定义全部的异常，因为耗费的精力太大。而且，随着工艺的改善，新的异常会层出不穷，我们的定义永远跟不上实际的变化，而只能被异常牵着鼻子走。
其次，即使把老李的做法补充上去，异常工时的确定仍然是主观的。我们还是没办法解决异常工时争吵的问题，而且会吵得更厉害！其实这也不算什么大事，最关键的是根本没办法解决记录的异常工时与“实际工时-标准工时”之间的差距。永远不可能揭示浪费工时的真相。
王冲摆了摆手，否定了老李的提议。
见王冲不同意，老李有些着急，“那怎么办？难道我们就眼睁睁地放任不管了吗？”
既然不可能管住所有异常，为什么不考虑换一个角度来思考问题呢？只要是异常，就会产生异常工时，那么就可以考虑“结果导向制”——超过标准的就是浪费，只要实际工时大于标准工时，就意味着有浪费工时，我们可以寻找发生的各种异常。这样，不就可以记录所有的浪费工时了吗？同时，也可以记录导致浪费工时产生的各种浪费了。
王冲胸有成竹地一笑，“不是不管！而是合理地管！老李，你给我借一张纸来，我给你演示一下。”
老李动作很快，不一会儿纸就借来了，递给王冲。
王冲接过纸和笔，将纸放在旁边空闲的作业台上，边写边解释，工厂的产能管理是每两个小时记录一次产能，这些就是生产线的产出，这个数量是客观的，也是可以销售给客户的，可以形成工厂的收入的。产出数量乘以单位制品的标准工时（ST），就可以计算出来两个小时的产出数所用的标准工时数量。
王冲在纸上写上了第一个等式：
标准工时=产出数量×单个产品的标准工时
接着又解释，而生产线的实际工时，则可以统计出来，是生产线的人数和工作时间的乘积，是生产线的投入。既然是两个小时的产能，那实际工时就是生产线出勤人数乘以两小时。
在纸上写出了第二个等式：
实际工时=产线出勤人数×工作时间（2小时）
两个等式的差值就是浪费工时，于是王冲又在纸上写了第三个等式：
浪费工时=实际工时-标准工时
写完之后，王冲盯着白纸上的三个等式，“产出数量形成了工厂的收入，而实际工时则形成了工厂直接人工成本支出，这样，我们的产能管理就和财务上一致了。当产线的产出数量波动时，收入就会减少，标准的投入工时也会减少，但是由于实际投入工时不变，所以实际的成本不会少，成本浪费也就产生了！”
老李皱着眉头，仔细想了好一会儿，才试探着说：“这样一来，工时的争议问题就彻底解决了，产线的产出是不会变的，标准工时也是IE依据实际制订的，至于实际工时也不会变。这样，浪费工时的问题就彻底解决了。”
王冲点点头，“最重要的一点——我们的产能管理和财务管理一致了。”
老李笑了，很开心。
“我们先别忙着高兴了，还有重要的工作要做。我们要对工厂的生产管理做一个改变了，而且是很大的改变，尤其是生产线的产能管理方面。简单的做法，我们可以在现有产能管理的表格上，增加几列：标准工时、实际工时、浪费工时以及异常描述。”
说着，王冲将手中的纸反过来，画出了自己想到的表格：
王冲把绘制好的表格交给老李，“大概就是这样，你再看一下，是不是可以修正？”
老李接过表格，仔细看了一遍，“暂时我也看不出来有什么问题。这样吧，我们先试行一下，有问题再说，好不好？”
王冲点点头。老李的提议很好，实践是检验真理的唯一标准。
当然了，王冲对自己的想法还是非常有信心的。
能够客观、准确地识别生产过程中的各种浪费，是消除主要浪费的前提条件。
而现在，终于在这个最关键的问题上取得了突破。王冲甚至已经在想象后续在消除主要浪费上的摧枯拉朽。
这个进展很是让王冲舒了一口气。之前不管是关于企业目标的再思考，还是精益生产推行方式的深入认知，或者企业效率方面的认识，都是理念。
理念再好，也需要方法的支撑，没有方法支撑的理念，终究只是空想。现在能够有具体的方法来实现理念，让王冲感觉自己充满了前行的力量和勇气。
工作上的事情，终于有眉目了，甚至可以说是守得云开见月明，虽然还有很长一段路要走。
只是王冲紧皱的眉头并没有舒缓。原因很简单，小艾依然不接电话，白天打手机，马上就挂掉了，到了晚上，直接关机。这种情况让王冲难受，更让王冲心头燃起一股无名之火。王冲忍不住轻轻叹了口气。
“看你这段时间时常眉头紧锁，怎么，生活上有不顺？那就是和女朋友吵架了？”老李看王冲叹气，关心地问道。
王冲很惊讶，想不到老李竟然也有这本事。
看见王冲疑惑的眼神，老李笑了一下，以过来人的口气解释说：“工作上虽然没有太大起色，但毕竟条理分明，而且现在方法都已经有了，可以说是拨开云雾见晴天了，是可喜可贺的喜事。而能让你眉头紧锁的，也只能是生活中的事了，最烦的不就是小两口吵架了？”
见心事被识破，王冲忍不住叹了口气。
“怎么回事？如果可以讲的话，说给我听听，作为过来人，我还是有经验的。”老李很热心地问道。
王冲就把郊游的过程讲给了老李，同时也把小艾不接电话的困扰说了一遍。
等王冲说完，老李叹了一口气，直言不讳地说：“我说你呀！工作的时候挺聪明，怎么生活中这么糊涂？去和女朋友郊游还想着工作，你这不是没事找抽吗？这事确实是你不对！”
王冲面色发苦，心中想，我也知道我不对，但是我现在的问题是怎么让小艾知道我不对。
似乎知道王冲的想法，老李直接给出了一个简单到类似于1+1的方法，“这个简单，用我的手机打吧！陌生的号码，你女朋友应该会接电话的。”
王冲郁闷的差点找块豆腐撞死，这么简单的方法硬是没想出来，王冲终于知道猪是怎么死的了。
“赶紧打电话吧！”老李掏出手机递给王冲，转身离开的时候不忘调侃道，“和好之后，记得请我喝酒！”
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