中小企业如何打赢硬仗：五个必备努力

有了快速调整的五个认知之后，接着下来是怎么做的问题。我觉得需要以下五个方面的努力。

第一点，审慎地经营。我们要做好打硬仗的准备，这不是说你要不要去面对的问题，或者是你怎么面对的问题，而是你一定要做打赢这场仗的准备。因为疫情，它会影响到全球供应与需求的关系，它对于供应结构和成本结构的要求已经完全不一样。这种不一样就为企业提出了新的高效率和新成本能力的要求。一些中小企业是满足于消费者日常需求，另一些中小企业是配套于产业链的，如果中小企业要活下去，是需要有能力应对供应链结构和成本结构的调整，来使得自己在产业链和供应结构当中占据一席之地。疫情之下，无论人们怎么讨论全球供应链的调整，但是我们以基本的角度来讲，供应结构当中，最重要的还是你的效率和成本水平，我们做好自己的效率和成本水平，就可以找到自己的空间，这是要理解的关键一点。

全球的疫情防控带来的不确定，已经影响到了我们的生活，改变了我们的生活方式，同时也会重构商业模式。一些中小企业受困，或者有非常大的风险，就是因为应对这种变化调整的速度不够。我们也看到有一些中小企业反而调整速度非常快，如原来完全是开店模式，现在改成员工直播模式；原来是一种提供产品的方式，现在转成提供服务的方式，这些企业实际上是理解到疫情变化带来的商业模式变化，并快速作出改变。审慎经营就是做好打硬仗的准备，就是要把自己的基础夯实，强化自己的内功。

第二点，做好当期经营与长期战略的平衡，以当期为主。我在2003年也出任过一家公司的总裁，刚上任就遇到非典，当时我们主要的一个业务是出口日本，这个业务就因为“非典”而无法展开，而公司95%的产品都是要出口日本，几乎一瞬间完全没有了出路。在这种情况下，唯一要做的是什么，就是怎么去调整，去改造当期业务，让当期活下来。我们快速调整，既然无法出口日本，我们就开拓国内市场。我们从来没有做过国内市场，但是团队以最大的努力，以最快的速度调整，转向国内市场销售，结果2003年我们反而取得了这个业务历史上最好的经营绩效。

在遇到危机的时候，最重要的行动是什么，就是怎么把当期经营业务做好，来平衡当期经营与长期战略发展的关系。以当期经营为主，就是用不亚于任何人的努力去改造你的企业。疫情中很多中小企业管理者问我如何保证现金流，一个有效的方法就是挑战极限式地降低成本，就要把内部成本降下来，这就叫不亚于任何人努力地改造当期业务。另一个有效的方法，就是能不能贴近顾客，为顾客服务，解决顾客的困难，如果能够做到，会有经营的现金流。

我在5月初看到一个案例，一家供应高端汽车部件的供应商给了我很大的启发。因为疫情，第一季度国内汽车整体上销售需求比去年同期下降40%多，在下滑40%的市场份额里面，这家供应商却发现，中低端的车反而需求旺盛。他们看到这种情形之后，回到顾客需求这边，以非常快的速度调整了研发部门和市场部门，给自己提了个要求，把供应高端车的部件成本降下来，去满足中低端车部件的需求，保证更高的质量和更低的成本。结果这家公司得到的订单比去年同期涨了50%。这个例子能够说明，你要解决自己能不能活下来这个问题，组织效率和能不能理解顾客非常关键。在这个时候，如果有空间，有力量，基于变化去开发长期的可能性，为未来去做一些布局，也是一个好的时机。但是前提条件就是，以当期经营为主，用一句话叫“做好当下，即是未来”。

第三点，有能力的企业更加关注产业伙伴和价值伙伴的共生。在这样一个特殊的环境下，非常多的中小企业需要抱团取暖。但是，其中更需要有能力的企业，帮助产业伙伴或者价值伙伴共同面对疫情带来的危机。比如在大萧条时期，美国当时能够实现保住一些就业，从大萧条时期走出来，其中有一个很重要的项目就是“蓝鹰运动”。250万雇主参与了“蓝鹰运动”，保证人们被雇佣，减少失业。如果没有这个运动，美国能否走出大萧条会有着巨大的不确定性。所以，无论看一个企业，还是一个社区，抵抗危机时，需要的还是相互帮助。企业间的、产业伙伴之间的帮助，这其中也包括政府对中小企业的帮助。

所以这一轮的危机当中，我非常欣赏华为、阿里、腾讯、携程等，这些企业发布了给合作伙伴的信，表明共同面对危机，帮助合作伙伴的策略和选择。我们也看到非常多企业在想办法降低各种成本，大家一起去面对。所以在我看来，从大树到森林，如果没有整个生态，没有中小企业存活，市场的恢复也会受到非常大的影响。(www.xing528.com)

第四点，在线化、数字化是个必选项。2020年春天，人们忽然发现我们都在一个数字世界里，包括这次峰会，也是用在线方式举行的。经过这次疫情危机，在线化、数字化是个必选项目。我是一个研究数字化比较早的人，在过去七八年的研究中，发现大家对数字化的理解，在不同行业、不同企业想法都是不一样的。对于消费端来讲，数字化进行比较快；在社交、金融领域的数字化速度也很快。但是在更多行业中，大家认为数字化还是有一点距离，还不需要那么急着进入数字化。可是这一次疫情发生之后，突然间发现各行各业的人，都必须学会在线化和数字化。比如学校所有老师，几乎一夜之间都在线讲课。在线能力决定了企业在这一轮变化当中的应对能力和成长机会。

比如，百货业是受冲击最大的行业之一，因为疫情防控要求人们保持物理距离。人们不能去店里消费。但同样是百货公司的天虹百货，反而因为数字化的能力，让自己有了一个非常大的市场机会，它的门店业绩反而提升了一倍以上。无论是我们的学习，如智慧树在线大学的学分课平台，还是我们的工作，如企业微信、钉钉等在线开放工作平台，我们全部进入在线状态。也就是说，如果有能力让自己转向在线化和数字化，就有基本的生存能力，也就有可能会在这次危机过后，迎来一个新的春天。我也走访了很多小店，发现他们也是借助在线化、数字化让自己存活下来的，甚至看到直播带货的模式出现，给这些小店带来了机会和可能性。

第五点，企业家的经营意志力。我认为在这样巨大的冲击下，还是要靠企业家的经营意志力，靠企业家精神。我一直很在意组织管理中，企业家的作用与影响。我们都非常清楚，越是在危机当中，大家越依靠领导者。企业家作为指南针，告诉我们方向。为什么在这段时间特别强调企业家或者领导者？原因就在于在危机当中，只有领导者能够带领我们摆脱危机，能够告诉我们方向在哪里，能够让组织高效运转，使得组织有定力。

所以我在最后的建议中，希望中小企业的企业家，要有经营意志力。过去的研究中，我发现，那些能够从小变大的企业，主要还是取决于管理者的态度。如果管理者相信能够增长，他相信能够面对危机，他总是可以在危机和变化当中找到任何一种可能性。就像我刚才讲的汽车部件供应商，天虹百货或者那些直播带货的小店。只要你坚信经营，就能够寻求任何一种可能性，就能够与环境互动，给员工信心，做出明确的选择。

我非常赞赏一些企业家，他们愿意直播带货，愿意去尝试从来没有尝试过的东西。很多人评估他们到底能卖多少货，直播的效果好不好，我觉得这个都不重要，重要的是他们保持与环境之间的互动，给员工信心，给大家一个明确的选择。当企业家，尤其是中小企业的企业家，拥有这样的经营意志力，能够不断地在危机当中寻求解决方案时，人们都会相信企业有能力走出危机。请大家记住，问题的焦点最后都会落到领导者身上。

综上所述，面对疫情，首先快速调整认知，面对环境；同时要真正行动起来。

最后我还想与大家分享我的一个观点：我们要问自己，是否认真，是否有足够勇气，在每一个当下不断调整到位。