实施变革：探究其挑战与机遇

1.战略变革管理团队的建立

在第二阶段开始时，企业应该建立一个由高、中、低层管理者和关键员工组成的战略管理团队，对战略变革实施综合、系统管理，尤其要注重中层管理者和关键员工的角色和作用。中层管理者承上启下的有机联动性和关键员工对战略执行绩效的第一线真实感受和认识，是正确发起和实施战略变革不可或缺的要素。

2.培育战略学习机制，提高企业战略的转换能力

企业战略作为连接企业组织和环境的纽带，通过环境、组织和战略三者间的反馈式互动而成为企业获取可持续竞争优势的重要途径和前进方向。战略学习机制在其中起着基础性作用。组织学习是以组织为基本单位的知识创新过程，所以要充分重视各种形式的企业知识创新活动，使企业在实施战略变革时能充分保证变革按照既定的时间进行，并提高战略变革质量。

3.合理、谨慎地设计企业战略的变革过程

企业战略的变革要经历发起、制订方案、贯彻执行（其间伴随着绩效评估）等阶段，是一个长期复杂的系统过程，需要深入调研、认真制订和扎实推行，应做到循序渐进、步步为营，不能凭借“长官意志”而武断拍板，希图一蹴而就。

4.改变企业文化

无论战略还是文化都需要变革，战略的变革会带来不确定性和风险。尽管战略变革前企业必须做好各种资源的评估，但由于企业文化的存在，不同个体对战略变革结果的接纳程度及风险意识都不同，对战略变革的态度就自然不同，战略变革甚至会激起反抗，从而导致失败。

如何让变革深入人心，让创新价值观成为坚定不移的价值取向，是这场战略变革成功的关键。变革是需要付出成本的，坚决清除变革途中的障碍本身就是一种价值观取向的标杆。形成主流文化是向企业成员宣示这场变革的决心的最好途径。

可以说，企业的变革就是战略与文化如何协同的问题。在战略变革不可避免时，及时创建一种支持战略变革的企业文化，是变革最终获胜的根本因素；否则，企业文化便会成为问题之源。

5.构筑共同愿景

战略变革成功的关键在于如何发挥组织能量从而取得成功，这需要从说服那些参与变革人员接纳新的战略开始，也取决于企业成员能否在企业的前景问题上达成一致。解决这一问题最好的方式就是规划共同愿景。(www.xing528.com)

愿景告诉人们“我们（企业）将成为什么”，它不同于战略目标——明确告诉成员什么时间能达成什么具体目标。一个明晰的愿景，应该是对企业内外的一种宏伟的承诺，使人们可以想象达成愿景后的收益。它应该具备以下特征：能够让人们激情澎湃，调动他们的积极性，让人们觉得有点高远但又愿意全力为之奋斗。

所以，战略变革要提出共同愿景，给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝图，让员工和利益相关者提供帮助，甚至于牺牲短期利益。用愿景激发员工变革的欲望，是战略管理必不可少的一环，也是现在的热门学科——五项修炼和学习型组织建设的核心要素之一。

6.塑造核心价值观

价值观是指导人的行为的一系列基本准则和信条。它们回答以下问题：“什么事至关重要？”“什么事很重要？”“我们信奉什么？”“我们该怎样行动？”一个企业的价值观是该企业对于内部和外部各种事物和资源的价值取向，是企业所有成员在长期的企业哲学指导下的共同价值观。价值观是我们进行决策，确定政策、策略和方法，以及选择行为方式的指导方针。因此，建设战略支持型企业文化，要把着力点放在塑造企业核心价值观上，在企业内部确立人的价值高于资产的价值、共同价值高于个人价值、团队价值高于单体价值、社会价值高于经济价值的价值观。

一个与企业发展战略相适应、相匹配的企业核心理念体系的创建和完善，为企业发展战略的推进提供着生生不息的价值导向、智力支持、精神动力、舆论引导和文化支撑，促进企业中的人拥护变革的观念，对既有的价值观进行创新，使之匹配新的战略实施框架，是战略管理实施的价值基础。

7.让战略变革在组织文化中根深蒂固

经过共同愿景的规划、既有价值观的创新，一种支持战略变革的组织文化就初步建立起来了。这种组织文化仅仅是开始，组织成员对于新的文化价值观只是停留在了解阶段，此时如果过早放松对新的组织文化的培育，战略变革的努力就会面临因缺乏动力而停滞不前的风险。因此，短期的变革成功并不意味着长期的胜利，只有当新的战略变革深入组织文化的根源中，变革的果实才会巩固。要使战略变革在文化中根深蒂固，有几个要素要关注。

（1）领导团队身体力行。要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践共同的价值观，领导团队的身体力行最为重要。如果共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上，领导团队也高高在上，这样的价值观是不可能被员工接受的。价值观不应该只是每天不断地说教，而应该每时每刻体现在行动上，因此领导团队的行动更为重要。

（2）让价值观体现在工作绩效上。任何精神层面的东西，如果不体现在物质层面上，是不可能让人们折服的。要员工信奉共同价值观，就必然要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效的，无论是在薪酬上还是个人发展空间上，它必须有一个体现的载体。所以，要有意识地向员工表明新的战略变革将如何帮助他们提高工作绩效，从而使他们将战略变革的作用与价值观联系起来，从而愿意去坚持这种价值观。

（3）清除变革中的障碍。战略变革开始往往让组织成员在观念上无所适从，文化惯性使他们怀疑变革的真实性，既有利益者更会在非正式场合散播变革的不利因素。此时，负责战略变革的高层管理者应寻找有效方法，让变革的决心深入人心，让创新价值观成为坚定不移的价值取向，让成员迅速适应变革。例如，让反对和不支持战略变革的人离开团队，奖励在战略变革中起模范作用的员工等，使员工清楚何者是对的、何者是错的。