1.摸清企业现状
明确企业现状是实施企业战略变革的第一步，也是非常重要的一步。作为企业，首先要清楚自己的现状，也只有清楚了自己是“真的生病了”还是“处在亚健康状态”，才能采取相关措施。毕竟企业不是为了管理而管理，企业任何管理的变革都必须有充分的内部数据和事实作为依据，抛弃了这些数据和事实，企业战略变革实现的可能性非常小。企业经常采用的问卷调查、面对面的交流沟通、收集文件及记录、笔录、会议、座谈等活动都是为了摸清企业现状，找出自身的优势与不足。
2.确定战略变革目标
企业的任何行为都必须具有一定的目标，没有目标的计划或任务是没有任何意义的。通过对企业现状的调查与摸底，采用SWOT等方法来分析收集到的这些数据，对影响企业运作或产生瓶颈的因素做阐述与分析，明确企业变革的目标，以及通过实现这个目标而解决企业问题。当然，这个过程多数采用的是座谈、会议和面对面沟通等方法。这个阶段的主要任务就是实现企业内部多数员工对目标的认可。
3.目标分解及项目计划确定
企业变革只有大的目标是不现实的，是没有可操作性的。要使得企业的目标可以实际操作，就必须采用结构分解的方式对企业战略变革的大目标进行层层分解，也只有将所有的子目标或子任务都分解到相关岗位，这个目标才有意义。其实，在战略变革过程中，多数员工是不可能非常清楚所有目标的，但是多数岗位上的员工都想知道自己到底要干些什么。所以，积极的沟通和协调，明确相关岗位的任务，然后让员工自己理解并完成任务，是企业战略变革倡导的重要方法之一。企业战略变革负责人必须将员工个人承诺的内容与其绩效挂钩，也只有这样操作，才会使得员工在战略变革中既有压力，也有动力。
4.战略变革内容的模拟、讲解及发布
战略变革是个复杂的过程，它应该属于一种系统的社会工程，在这个工程里面，所有的人际关系都是企业要积极面对的。因此，在企业准备实施战略变革的阶段完成以后，就需要对这个阶段定性、定量的内容进行模拟现场操作、讲解和座谈，让员工明白企业要提倡什么和反对什么。通过模拟，使员工清楚企业要求的内容；通过讲解，让员工清楚模糊的地方；通过发布，让员工清楚战略到底在什么时间进行切换。
5.战略变革内容的培训、宣传及试运行
战略变革实际上是一种思想上的斗争。既然是斗争，就肯定要有牺牲，企业要做的就是把这种牺牲降到最低限度，降低到企业可以接受的范围。因此，战略变革内容的发布是一个里程碑，也是长远规划的第一步。要使长远规划能顺利地完成，就需要对这些变革的内容进行阶段性、计划性培训、宣传和试运行。通过试运行，找出模拟中没有发现的问题或不足，并及时改进。
小思考10-2
某公司是一家大型商场，在过去的几年中一直维持实体店销售，具有很高的信誉和知名度。近期，该公司通过市场调查发现，网上购物的兴起使得销售量逐渐下降，为此高层管理者决定建立自己的网上购物商城，以扭转局面增加销售额。该公司采取的这种战略变革是什么？
分析要点：反应性变革：该公司已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价，所以属于反应性变革。
补充阅读资料10-1(www.xing528.com)
战略变革的时机选择
信息是管理者认识变革力量大小的根据。财务报告、质量控制数据、预算和标准成本信息是主要的内容。这些数据可以显示外部和内部力量的变化状况。利润率下降、市场份额下降明显地表明企业竞争力量减弱和需要进行战略变革的迹象。遗憾的是，许多企业直到发生了大规模的危机才会认识到战略变革的重要性。一般来说，战略变革时机有三种选择，有远见的企业应该选择第一种，这样能避免过迟变革的代价。
1.提前性变革
这是一种正确的变革时机选择。在这种情况下，管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。国内外的企业战略管理实践证明，及时地进行提前性战略变革的企业是最具有生命力的企业。
2.反应性变革
在这种情况下，企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。
3.危机性变革
这是指企业已经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。因此，危机性变革是一种被迫的变革，企业往往付出较大的代价才能取得变革的成效。
企业一旦决定进行战略变革，就要进一步考虑如何进行变革的问题。这时需要分析问题的症状以发现问题的实质。然而，管理者们对问题性质的意见和看法常常是有分歧的。为此，这一阶段的工作可围绕下面3个问题来讨论：
（1）什么是有别于问题表象的实质问题？
（2）解决这个问题要改变什么？
（3）变革的结果（目标）是什么？如何衡量这些目标？
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