企业战略变革影响因素分析

近年来，企业之间的竞争非常激烈，已进入白热化阶段。同时，企业所处的行业与环境都趋向复杂、动态与不确定的发展过程中。企业发展的过程就是一个不断适应外部环境变化和积累自身内部能力的动态过程。为了保证企业可持续发展，基于环境的变迁和自身资源与能力的变化，企业有必要对原有战略进行重大调整。

每个企业都必须面对变革，影响企业变革的因素有很多，其中最关键的有以下几点。

1.企业领导

高层管理团队对战略变革的影响主要表现在：当高层管理者不是企业的所有者时，根据委托代理理论，高层管理者将按他们个人的利益最大化目标做出实际决策，如盲目扩大企业规模；作为企业所有者的管理者，与那些不是所有者的管理者相比，可能更不愿意偏离组织的先前战略。

企业在战略变革过程中会遇到无数的阻力，因此企业需要有一批人尤其是高层管理者坚定地拥护变革。支持变革的管理者权力越大，变革成功的可能性也就越大。这是因为只有企业的高层领导才能最清楚地告诉员工战略变革的重要性和必要性。企业的最高领导层不能仅仅确定战略变革将要达到的目标。为了实现战略变革的目标，他们还应该规划并积极参与战略变革的过程，只有这样，才能向全企业表明变革的重要性，也有助于变革目标和变革过程的协调统一。

当然，高层领导要全身心投入变革中，各部门管理者也必须理解他们在企业变革中的角色。他们在变革中起管理和激励变革的作用。为了确保各级管理者理解自己在变革中的领导角色，企业应该提供一些针对性的培训课程。所有成功实现企业变革的企业都表明，在企业变革的过程中，正规的教育与培训是相当重要的因素。

2.企业文化

在战略变革不可避免时，及时创建一种支持战略变革的组织文化，是变革能否最终获胜的根本因素。企业文化是一个企业在长期生产实践中所凝结起来的一种文化氛围，包括企业价值观、企业精神、经营理念和广大员工所认同的道德规范和行为方式。

战略和文化之间的关系，就好像是人的行为与精神的关系，人先有了精神，然后才有在精神支撑下的行为，而行为又影响人的精神。

中国加入世贸组织之后，企业面临着国际市场竞争，企业的战略都存在变革问题，而战略变革首先涉及的是组织中的人和文化。组织文化主要是组织的非正式制度在发挥作用，战略变革会影响到组织中某些群体的利益，如果对他们而言是有利的，这种组织文化便会支持战略变革，而一旦这些群体不喜欢战略变革所带来的结果，组织文化便会成为问题之源。对于大部分中国企业而言，如何变革既有战略以适应国际市场竞争，是未来几年或者是相当长时期内都要认真思考的问题，因此如何创建适合战略变革的企业文化也就成为必选之题了。

3.员工参与变革的积极性

在战略变革中，如果得不到企业员工的支持和积极参与，变革是不可能成功的。为促进员工积极参与变革，企业应该做到以下几点。

首先，应赋予员工更多权力和责任。比如，在业务流程再造中，只有在流程专家的指导下，员工参与改造流程，方能获得成功。因此，应赋予员工改变流程的责任和权力，流程改造如果失败，他们应该负相应的责任；如果改造成功，员工也应得到相应的奖励。

其次，应注重对员工的培训。通过培训，可达到两个目的：其一，加深员工对企业业务的理解，以帮助他们理解为什么要进行变革，在哪些方面应该变革。其二，培训可以帮助员工掌握战略变革所需的技能。如果授予员工更多的权力和责任，但却没有教会他们实施变革的技能，最终可能会导致南辕北辙。培训包括新上任管理者的领导技巧和员工胜任新工作所需的技术等。

最后，经常调查员工的态度和行为，将调查结果反馈给员工。这有助于员工清楚变革的过程，并帮助管理者了解企业文化变革到达何种程度，还有哪些地方没做到位。

4.变革过程中的沟通和评估

在战略变革过程中，沟通是相当重要的，具有以下几方面的作用：(www.xing528.com)

（1）企业的高层领导需要通过沟通将企业的愿景和战略传达给各级员工。

（2）沟通有助于管理层和员工了解战略变革的进展，以及还有哪些工作没有完成。

（3）利用多种沟通途径，管理层将重要的信息传达给员工，员工也可向其他员工提供帮助或者寻找帮助。

管理层和员工之间注重沟通，会让员工感受到领导层的关注，一起克服变革中遇到的种种困难。为了促进良好的沟通，掌握一定的沟通技巧是相当重要的，交互作用分析是提高各级员工沟通技巧的非常好的培训课程。

评估对战略变革的成功也至关重要。在变革过程中，企业应当及时评估变革的进展和当前的状态。评估的指标包括两类：一类是一些传统的企业绩效指标和财务指标；另一类是软性指标，如大股东、客户、中高层管理者的意见等。这些信息有助于确定变革是否合适，促进大家对变革过程的理解。通常，评估结果应该及时反馈给所有的员工。

只有大部分企业成员理解、接受新的企业战略，企业战略变革才拥有成功的群众基础。因此，要有机结合人力资源管理和企业战略变革。由于管理者和普通员工在新战略执行中角色和职能的不同，人力资源管理措施的侧重点也有所差异。针对高层管理者，注重沟通、合作、补偿和控制，减少权力性阻力；针对中层管理者，着重于培养和选拔，发挥其在组织中承上启下的特殊作用；针对低层管理者和普通员工，侧重于沟通、培训和教育，加强企业战略变革的基础动力。

5.人力资源管理制度是否与战略变革的目标保持一致

人力资源管理制度和政策是与企业的愿景、战略相一致的。对多数企业而言，经过多年的积累，已经形成一套相对稳定的人力资源管理体系。然而，在战略变革中，企业有新的愿景、战略，这时，旧有的人力资源管理制度（如薪酬、绩效考核、员工发展等）可能不能满足战略变革的需求，因而需要适当的改变，以配合战略变革的开展。例如，绩效考核制度和所使用的绩效考核方法应更关注有利于促进文化变革的要素及其他促进变革的要素。同样，绩效管理和薪酬制度也要进行相应的调整。

成功管理企业战略变革的企业，在人力资源管理方面，往往会把握两点：一是使员工的态度和行为适应新战略的要求；二是充分重视中层管理者的独特作用。法国Flair有限公司总经理赋予运作部经理在战略形成方面比较充分的选择权；国民半导体公司通过举办研讨组、训练领导变革项目等措施来培养中层管理人员。

小思考10-1

为什么有的组织不愿意变革？

分析要点：组织变革作为战略发展的重要途径，总是伴随着不确定性和风险，并且会遇到各种阻力。管理心理学研究发现，常见的组织变革阻力可以分为三类。

（1）组织因素。在组织变革中，组织惰性是形成变革阻力主要的因素，这是指组织在面临变革形势时表现得比较刻板、缺乏灵活性，难以适应环境的要求或者内部的变革需求。造成组织惰性的因素较多，例如，组织内部体制不顺、决策程序不良、职能焦点狭窄、层峰结构和陈旧文化等，都会使组织产生惰性。此外，组织文化和奖励制度等组织因素以及变革的时机也会影响组织变革的进程。

（2）群体因素。组织变革的阻力还会来自群体方面，研究表明，对组织变革形成阻力的群体因素主要有群体规范和群体内聚力等。群体规范具有层次性，边缘规范比较容易改变，而核心规范由于包含群体的认同，难以变化。同样，内聚力很高的群体也往往不容易接受组织变革。

（3）个体因素。人们往往会由于担心组织变革的结果而抵制变革。一是职业认同与安全感。在组织变革中，人们需要从熟悉、稳定和具有安全感的工作任务，转向不确定性较大的工作任务，其“职业认同”受到影响，产生对组织变革的抵制。二是地位与经济上的考虑。人们会感到变革影响他们在企业组织中的地位，或者担心变革会影响自己的收入。由于个性特征、职业保障、信任关系、职业习惯等方面的原因，员工也会产生对于组织变革的抵制。