企业人力资源开发战略的流程优化

1.了解企业人力资源现状

为了有效地制定人力资源开发战略，企业必须了解现有雇员开发状况、人才使用情况以及未来项目所需人才的供给情况。这个过程是实施企业人力资源战略的一个核心内容，因为只有了解企业人才现状，才能估算出实现组织目标所需的人员配置计划，帮助企业管理者确保满足现在及将来的人才需求。

2.明确人力资源开发目标

以企业战略目标为蓝本，确立企业人力资源开发的目标。在这一过程中需明确解决的问题是人力资源开发目标如何更能符合企业战略和员工发展需要。设定一个清晰的、可以达到的、有挑战性和吸引力的人力资源开发目标将成为企业集中优势力量向前发展的“起点”。

3.制订共同计划

目标一旦设定，就要制订实现此目标的计划。制订共同计划就是企业员工同心协力为实现企业远景目标所设计的人力资源开发战略方案：针对企业关键目标，要分析企业的环境因素，确定优先策略，制订实施措施。这里的计划涵盖了人员配置、培训教育、职业设计、组织开发管理等方面。

4.组织实施计划

制订好的计划要在企业管理人员和人力资源部门的带领下按确定的步骤和时间实施，并为计划实施创造良好的氛围和环境。在计划实施过程中，要及时征求员工的建议，培养员工的创新精神，开发其潜在价值，及时肯定员工所做出的贡献，保证计划的顺利开展。

观念应用8-1

京东怎么用海归？

2014年12月17日，在北京的一场众筹早餐会上，京东与“小额信贷之父”尤努斯创立的格莱珉银行正式签订了战略合作协议，推出中国农村小额贷款业务。格莱珉这种独特的金融模式对于京东推动渠道下沉和发展互联网金融有很大帮助。很少有人知道，尤努斯的这次中国之行，原本计划要见的其实是马云。(www.xing528.com)

扭转局势的正是京东的国际管培生邱煌。在美国麻省理工学院斯隆商学院念MBA时，他曾为尤努斯教授工作过两个月，并帮助格莱珉基金制订过进入中国的市场计划。因此当他得知尤努斯即将来访中国时，认为这是一个可以帮助正在推进渠道下沉的京东与格莱珉基金建立商业联系的好机会。京东2015年计划将农村电商作为主要发展方向，这与格莱珉的战略相符。于是邱煌写了一份详细的报告直接发给了刘强东。几个小时之后，他得到了回复：全力推进。由于之前就和格莱珉中国区CEO及尤努斯认识，邱煌很快获得了与尤努斯见面的机会，并向对方阐述了京东未来的战略考虑，同时江苏宿迁农村出生的刘强东的背景也打动了尤努斯，最终促成了这次合作。当时的邱煌入职京东还不到4个月，是公司第一批国际管培生之一。

京东的国际管培生（IMT）项目启动于2013年10月，第一届入选的6位管培生，全都是来自沃顿商学院、斯隆商学院、伦敦商学院等知名学府的MBA应届生。刘强东给了这群年轻人很大的信任，建立了一个只有他们7人的微信群，直接听取他们的想法——对于这群经过精心挑选的具有全球化背景的人才，京东希望他们能成为下一代领导者。

事实上，京东对于年轻人才的重视从2007年获得投资后就开始了，刘强东甚至对外宣称，认为迄今为止自己做得最正确的，并不是建立自有物流系统，而是建立京东的管理培训生TET（Trainee Eagle Team）机制。这个项目在过去的8年中，共招募了300多名优秀的毕业生，通过3年或4年的培训，这些人已经逐步成为公司的中坚力量。

不过这些对于迅速扩张中的京东来说，还不够。2014年5月22日，京东在纳斯达克上市，以接近300亿美元的市值，创造了当时中国公司在美最大的IPO。而在这之前，“国际化”“走出去”，已经成为刘强东和京东首席人力资源官隆雨谈话时最常提起的字眼。

这一次，京东参考了欧美市场给予全球顶尖商学院MBA毕业生的平均起薪，采取现金加股票的双重激励机制，希望吸引这些具有优秀海外背景以及3年到5年工作经验的留学生。2013年10月，隆雨亲自带队到哈佛、斯坦福等美国6所知名高校进行了全英文的宣讲。在她所携带的宣传册上，一只代表京东的小狗踩在筋斗云的顶端，“意思是，西天取经回国了，要把国外的经验带回国内。”隆雨说。

这场宣讲给在中国香港长大的李迪恒留下了深刻的印象，这是他第一次接触京东，之前他在南亚四国担任国泰航空经理。“我听到一些数字，10年间京东从一个几十人的团队扩张到6万人，成为全球最大的电商之一，人才的机会也多，这样的发展是美国一些高速增长的公司也少见的。”宣讲结束后，李迪恒给京东投递了简历。

资料来源：卢隽婷.京东怎么用海归？［J］.第一财经周刊，2015（8）.

分析：给年轻人自由发挥的空间，对后备人才保持足够的耐心，使员工产生一种认同感和满意感，进而加快企业人力资源开发战略推行的进度，保证战略的实现。

5.对结果进行评价与控制

评价与控制就是审查所取得的成果，内容包括：评析结果是否与最初设定的目标一致，对企业发展是否起到了积极的推动作用，员工对这一过程满意度有多高。在整个企业人力资源开发战略实施过程中，评价和控制不会一次定型，而是随着企业目标和人力资源开发目标的发展，定期地、连续地进行，将结果反馈到人力资源管理部门以便进一步修正和改进。