市场战略的核心要素

1.目标市场战略

所谓目标市场战略是指在市场细分基础上所确定的最佳细分市场，即企业所确定的以相应的产品满足其需求、为其服务的那个消费者群。它是企业所确定的营销服务对象。目标市场策略主要包括以下几个方面。

（1）无差异市场营销。无差异市场营销是指企业在市场细分之后，不考虑各子市场的特性，而只注重子市场的共性，决定只推出单一产品，运用单一的市场营销组合，力求在一定程度上满足尽可能多的顾客的需求。

这种战略的优点是产品的品牌、规格、款式简单，有利于标准化与大规模生产，有利于降低生产、存货、运输、研究、促销等成本费用。其主要缺点是具有较大的风险性。单一产品要以同样的方式广泛销售并受到所有购买者的欢迎，这几乎是不可能的。无差异市场营销主要适用于选择性不强、差异性不大、供不应求的商品或者具有专利保护的商品等。

随着消费者需求的多样化和个性化要求增加，无差异市场营销的适用范围在逐步缩小。一家公司在刚刚建立时，也许只有一种产品，随着市场的成长和不同市场领域的出现，企业会试图参与其他市场领域的竞争。

观念应用5-1

通用汽车公司市场战略

通用汽车公司一方面按照传统的方式把主要精力集中到所有的市场中获得安全保障，即“一款适合所有人的价位和品位的汽车”；另一方面依靠五条生产线（雪佛兰、庞蒂亚克、奥兹莫比、别克和卡迪拉克）以及品种繁多的小型卡车，参与其他领域的竞争。

分析：通用汽车公司采用的是无差异市场营销战略。

（2）差异市场营销。差异市场营销是指企业决定同时为几个子市场服务，设计不同的产品，并在渠道、促销和定价方面进行不同的组合，以适应各个子市场的需要。有些企业曾实行了“超细分战略”，即许多市场被过分地细化，导致产品价格不断上涨，影响产销数量和利润。于是，一种“反市场细分”的战略应运而生。反市场细分战略并不反对市场细分，而是将许多过于狭小的子市场组合起来，以便能以较低的价格去满足这一市场的需求。

差异市场营销最大的优点在于：全面满足消费者的不同需求；在激烈的市场竞争中，由于营销组合手段的多样化，有利于保持市场占有率。其缺点在于：企业的成本较高，而且受到企业资源和经济实力的限制。它主要适用于选择性强、需求弹性大、规格多样的产品，如服装、食品等。

（3）集中市场营销。集中市场营销是指企业集中所有力量，以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，试图在较少的子市场上获得较大的市场占有率。

集中市场营销的主要优点在于：可准确地了解消费者的需求，有针对性地开展营销工作；营销的各项成本较低。其缺点在于：风险性较大，易受竞争的冲击。

上述三种目标市场战略各有利弊，企业在选择时需要考虑五方面的主要因素，即企业资源、产品同质性、市场同质性、产品所处的生命周期阶段、竞争对手的目标市场涵盖战略等。

2.市场地域战略

地理位置长期以来都是企业进行市场细分的主要变量，是影响企业进行各项营销活动及营销成本的关键。

（1）本地市场战略。由于不同地域的消费者具有不同的需求和偏好，或者受到零售商和服务机构的限制（如商业银行、医疗等），企业只能在当地运作。

对于零售业而言，企业在资金不足的情况下，只能在当地运作。大型的制造业者在最初的时候也可能把新产品的分布范围限定在当地市场。随着企业自身的不断强大和产品的不断完善，再将产品推向区域市场、全国市场，甚至是国际市场。

本地市场战略的优点在于：企业熟悉本地顾客的需求和偏好，更好地满足顾客的需求；企业的资源比较集中，能够为顾客提供更好的服务。其缺点在于：风险性较大，易受到外来竞争者的冲击。该战略适用于强调针对个体服务的企业。

（2）区域市场战略。区域市场战略是把国家划分为明确的地理区域，从中选择一个或者多个区域作为企业的目标市场，并且针对每个区域的差别化，明确每个区域的营销组合。区域市场战略是介于本地市场战略和全国市场战略之间的一种市场战略。它一般是在经济区域的基础上形成的，是进军全国市场战略的一个缓冲过程。

区域市场战略的优点在于：帮助企业在一定的地域空间内发展，提高企业的市场占有率，使企业竞争的实力逐步增强。开发区域市场，还要注意与当地企业之间的合作，尤其是与当地中间商的合作。

（3）全国市场战略。全国市场战略是在主权国家的范围内建立起来的市场。全国市场战略对企业提出了更高的要求：首先需要大量的初始化投入来完成市场的开拓和发展；其次需要更充足的资源和抵御风险的能力。

全国市场战略的优点在于：为企业发展提供更多的机会；实现规模经济效应；提高企业的市场占有率。其缺点在于：企业面临的风险性较大。

（4）国际市场战略。国际市场战略是在国际分工的基础之上，使商品在世界范围内流通。由于消费者的生活方式、语言、宗教信仰、民族等的不同，国际市场战略比全国市场战略面临更大的风险和不确定性。

随着科技的发展、生产规模的扩大，以及国内市场需求的饱和，进军国际市场是企业发展的必然趋势。现在许多企业已经采用了国际市场战略。

国际市场战略与全国市场战略相比具有如下优点：企业具有更多额外的市场机会；企业在国际市场的大环境中不断发展壮大；更好地战胜竞争对手。

观念应用5-2

扩张之路：从打车到出行

随着滴滴和快的进入蜜月期，补贴减少，滴滴在公众视野中出现的频率也渐渐减少，但是9月初推出的一张主题为“滴滴打车，再见”的海报，一时间让人们脑洞大开：滴滴这是要闹哪样？因为被相关部门约谈太多，出租车司机抵制太剧烈，滴滴要停止打车服务；还是发展太快，打车已经承载不下？

2015年9月9日，一切的答案都在滴滴打车3周年这天揭晓。当天，滴滴打车发布了新Logo并且将滴滴打车更名为滴滴出行。确实，滴滴从去年推出专车服务到后来涉足快车、顺风车，再到新推出不久的代驾、巴士，其实质业务内容早已超出了打车的承载范围，更名是早晚的事儿，只不过这次，借由“滴滴打车，再见”赚足了公众的眼球。

从打车到出行，滴滴想要的不仅仅是品牌上的提升，更多的是从打车软件升级到一站式出行平台。这也是滴滴CEO程维多次提到的发展思路：“未来3年，滴滴致力于把交通工具整合在一起”，建设一个中国人领导的、全球最大的一站式出行平台。

能否成为全世界最大的打车平台现在尚不得知，但是国内出行领域的头把交椅，滴滴还是坐定了。第三方调研数据显示，滴滴已占据国内出租车叫车软件市场99%的份额，而2015年第二季度在中国专车市场占有率也高达82%。根据滴滴此前的预测，其2015年GMV将达到120亿美元。柳青和程维在滴滴的内部邮件中也写道，自从5月一站式出行平台的战略确定后，不间断推出了“滴滴大巴”“滴滴代驾”“滴滴顺风车”以及某些城市试运营的“小滴”且均在上线短时间内获得了市场第一。柳青也不止一次在公开场合透露，未来滴滴将推出公交车、地铁快轨等服务。(www.xing528.com)

在易道、优步等其他出行平台执著守护细分领域的时候，滴滴却在搭建平台，当下这些数据，都是细分领域的竞争者望尘莫及的。此时此景，像极了当年的阿里巴巴，在当当、卓越等电商平台坚持做卖书服务的时候，马云着力搭建平台。

更名为滴滴出行之后，滴滴迅速在战略上做出反应，与房地产、交通广播等其他平台进行跨界联合，以确保更大的覆盖率。

2015年9月18日，绿城服务正式确定与滴滴出行合作，成为国内首个推广“滴滴车站”项目的房地产企业，所谓“滴滴车站”就是滴滴首创的线下提供车载运输服务的站点，乘客和司机通过滴滴在线上完成呼叫服务后，所叫的出租车、专车、快车等均可停靠在固定站点，站点上会竖起专门标识；特定站点还能帮乘客叫车。此次合作，双方预计未来一年将在北京、上海、杭州等数十个城市的绿城服务旗下小区落地“滴滴车站”，有效减少双方沟通和候车的等待成本，以便给绿城的业主提供更好的便捷出行服务。

滴滴的一系列战略已经将同行甩出去一大截，但是这还远远不能满足滴滴的野心，滴滴的梦想是全球性的，于是跨境合作便成了必然。滴滴快的不久前就在美国宣布，与美国打车应用商Lyft达成战略合作，并向Lyft战略投资1亿美元；双方还将打通跨境运营平台，为往来中美的旅客提供一站式实时出行服务。未来，滴滴的用户在到访美国后，能够在不重新下载APP的情况下，直接通过原滴滴平台找到由Lyft提供的拼车服务；而Lyft的用户也可以在到访中国后，马上接入滴滴的诸多网络，如预订打车服务、拼车服务、查寻公共交通信息等。可以想见，这项战略合作将给Uber带来很大的打击。

除此之外，滴滴还和LinkedIn达成战略协议。滴滴会将LinkedIn接入其顺风车平台，LinkedIn希望能够在滴滴庞大的用户基础上，深化拓展，打造一个新型的职业社群，将领英的职业发展资源带入滴滴的生态圈，增强用户黏性，开拓移动社交的新维度；双方还将深度融合彼此先进的技术算法；滴滴也将委托LinkedIn全面承接滴滴在北美地区的人才招聘和培训工作，引领中国互联网企业全球人才建设的新趋势。

资料来源：江玲.扩张之路：从打车到出行［J］.金融理财，2015（10）.

分析：滴滴出行的市场扩张以及近期先后和Lyft以及LinkedIn的合作，表明滴滴出行希望立足中国本土，连通全球的金融、技术和市场资源，与全球合作者共同建立一个高效、可持续的全球出行生态圈联盟。

3.市场竞争战略

每个企业都要依据自己的目标、资源和环境，以及在目标市场上的地位，来制定竞争战略。即使在同一企业中，不同的业务、不同的产品也有不同要求。因此，企业应当先确定自己在目标市场上的竞争地位，然后根据自己的市场定位选择适当的营销战略和策略。根据企业在目标市场上所起的作用，可以将企业分为四种类型：市场领导者、市场挑战者、市场跟随者和市场利基者。

（1）市场领导者战略。所谓市场领导者，是指在相关产品的市场上占有率最高（一般在20%以上）的企业。一般来说，大多数行业都有一家企业被公认为市场领导者，它在企业营销组合的各个方面处于主导地位。它是市场竞争的领导者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。例如，美国汽车行业的通用汽车公司、电脑行业的IBM公司、软饮料行业的可口可乐公司以及快餐业中的麦当劳公司等。

这些市场领导者的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。因此，企业必须随时保持警惕并采取适当的措施。一般来说，市场领导者为了维护自己的优势、保持自己的领导地位，通常采取三种策略：一是设法扩大整个市场需求；二是采取有效的防守措施和攻击战术，保护现有的市场占有率；三是在市场规模保持不变的情况下，进一步扩大市场占有率。

补充阅读资料5-1

市场占有率

企业不能认为在任何情况下市场占有率的提高都意味着收益率的增长，这还要取决于为提高市场占有率所采取的营销策略是什么。有时为提高市场占有率所付出的代价会高于它所获得的收益，因此，企业在提高市场占有率时应考虑以下三个因素。

第一，引起反垄断诉讼的可能性。许多国家为维护市场竞争，制定了反垄断法，当企业的市场占有率超过一定限度时，就有可能受到反垄断诉讼和制裁。

第二，经济成本。当市场份额已达到一定水平时，再提高一步的边际成本非常大，甚至得不偿失。

第三，企业在争夺市场占有率时所采用的营销组合策略，有些营销手段对提高市场占有率很有效，但未必能提高利润。

分析：企业在提高市场占有率的同时必须考虑法律、成本和营销策略的综合作用。

（2）市场挑战者战略。在行业中名列第二名、第三名等次要地位的企业称为亚军企业或者追赶企业。例如，汽车行业中的福特公司、软饮料行业中的百事可乐公司等。这些亚军企业对待当前的竞争情势有两种态度：一种是向市场领导者和其他竞争者发动进攻，以夺取更大的市场占有率，这时其可称为市场挑战者；另一种是维持现状，避免与市场领导者和其他竞争者引起争端，这时其是市场追随者。

市场挑战者为了战胜市场领导者一般采用以下战略。

第一，攻击市场领导者。这一战略风险很大，但是潜在的收益可能很高。为取得进攻的成功，挑战者要认真调查研究顾客的需要及不满之处，这些就是市场领导者的弱点和失误。

第二，攻击与己规模相当者。挑战者对一些与自己势均力敌的企业，可选择其中经营不善而发生危机者作为攻击对象，以夺取其市场。

第三，攻击区域性小型企业。对于一些地方性小企业中因经营不善而发生财务困难者，可作为挑战的攻击对象。

小思考5-1

怎样理解市场战略与战略管理的关系？

分析要点：一个经营单位或企业选择什么样的市场战略，取决于企业是打算开辟新的目标市场还是依赖现有市场，是开发新产品还是维持现有产品品种。市场细分化的目的是便于企业选择适合自己条件的目标市场，制定出有效的市场战略。企业可以根据顾客（市场）类型和产品或服务类型来划分市场战略：但是，这些市场战略的制定和战略选择必须与企业战略管理的整体决策、战略使命和目标相一致，能够保障和支持整个企业战略管理方向和使命及长短期目标的实现。市场战略与战略管理的关系是一致的、相互关联的和包容的。市场战略的实施应符合企业的战略管理；战略管理应对市场战略的实施具有指导作用。

（3）市场跟随者战略。美国市场学学者李维特认为，有时产品模仿（product imitation）像产品创新（product innovation）一样有利。这是因为一种新产品的开发和商品化要投入大量资金，也就是说，市场领导者地位的获得是有代价的。而其他厂商仿造或改良这种产品，虽然不能取代市场领导者，但因不必承担新产品创新费用，也可获得很高的利润。

并非所有在行业中处于第二位的公司都会向市场领导者挑战，因为这种挑战会遭到领导者的激烈报复，最后可能无功而返，甚至一败涂地。因此，除非挑战者能够在某些方面赢得优势，如实现产品重大革新或是分销有重大突破，否则，他们往往宁愿追随领导者，也不愿对领导者贸然发动攻击。这种“自觉并存”（conscious parallelism）状态在资本密集且产品同质性高的行业如钢铁、化工等行业中是很普遍的现象。

市场跟随者的主要策略是：更好地维持现有顾客，并争取一定数量的新顾客；设法建立自身的独特优势，不能单纯模仿领导者；尽力降低成本。

（4）市场利基者战略。几乎每个行业都有些小企业，其专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益。这种有利的市场位置就称为“利基”（niche），而所谓市场利基者，就是指占据这种位置的企业。

市场利基者的主要策略是专业化，企业必须在营销组合方面实行专业化。在选择市场利基时，营销者通常选择两个或两个以上的利基，以确保企业的生存和发展。