企业并购的目的是通过对目标企业的运营来谋求企业的发展，实现企业的经营目标，因此，通过一系列程序取得了目标企业的控制权，只是完成了并购目标的一半。在收购完成后，必须对目标企业进行整合，使其与企业的整体战略、经营方式协调一致、互相配合，具体包括：战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企业文化整合。
（1）战略整合。如果被并购的企业战略不能与收购企业的战略互相配合、相互融合，那么两者之间很难发挥出战略的协同效应。只有在并购后对目标企业的战略进行整合，使其符合整个企业的发展战略，这样才能使收购方与目标企业相互配合，使目标企业发挥出比以前更大的效应，促进整个企业的发展。因此，在并购以后，必须制定整个企业的战略，规划目标企业在整个战略实现过程中的地位与作用，然后对目标企业的战略进行调整，使整个企业中的各个业务单位之间形成一个相互关联、相互配合的战略体系。
（2）业务整合。在对目标企业进行战略整合的基础上继续对其业务进行整合，根据其在整个体系中的作用及其与其他部分的关系，重新设置其经营业务，将一些与本业务单位战略不符的业务剥离给其他业务单位或者合并，将整个企业其他业务单位中的某些业务规划到本单位之中，通过整个运作体系的分工配合以提高协作能力，发挥规模效应和协作优势。相应的，对其资产也应该重新进行配置，以适应业务整合后生产经营的需要。
（3）制度整合。管理制度对企业的经营与发展有着重要的影响，因此并购后必须重视对目标企业的制度进行整合。如果目标企业原有的管理制度良好，收购方则不必加以修改，可以直接利用目标企业原有的管理制度，甚至可以将目标企业的管理制度引入收购企业中，对收购企业的制度进行改进。假如目标企业的管理制度与收购方的要求不相符，则收购方可以将自身的一些优良制度引入目标企业之中，例如存货控制、生产过程控制、销售分析等。通过这种制度输出，能对目标企业原有资源进行整合，使其发挥出更好的效益。尤其是收购后买方拟将目标企业纳入自己的整体，为了沟通和整体性管理的需要，买方应该逐步将规划与控制制度纳入目标企业中。(www.xing528.com)
在新制度的引入和推行过程中，常常会遇到很多方面的问题，例如，引入的新制度与目标企业某些相关的制度不配套，甚至互相冲突，影响新制度作用的发挥。在很多情况下，引入新制度还会受到目标企业管理者的抵制，他们通常会认为买方企业的管理者并不了解目标企业的实际情况，而是在盲目改变目标企业的管理制度。因此，在对目标企业引入新制度时，必须详细调查目标企业的实际情况，对各种影响因素进行细致分析之后，再制订出周密可行的策略和计划，为制度整合的成功奠定基础。
（4）组织人事整合。在收购后，目标企业的组织和人事应该根据对其战略、业务和制度的重新设置进行整合。根据并购后对目标企业职能的要求，设置相应的部门，安排适当的人员。一般在收购后，目标企业和买方在财务、法律、研发等专业的部门和人员可以合并，从而发挥规模优势，降低这方面的费用，如果并购后，双方的营销网络可以共享，则营销部门和人员也应该相应合并。总之，通过组织和人事整合，可以使目标企业高效运作，发挥协同优势，使整个企业的运作系统互相配合，实现资源共享，发挥规模优势，降低成本费用，提高企业的效益。
（5）企业文化整合。企业文化是企业经营中最基本、最核心的部分，企业文化影响着企业运作的一切方面，并购后，只有买方与目标企业在文化上达到整合，才意味着双方真正的融合，因此对目标企业文化的整合，对于并购后整个企业能否真正协调运作有关键的影响。在对目标企业的文化整合过程中，应深入分析目标企业文化形成的历史背景，判断其优缺点，分析其与买方文化融合的可能性，在此基础上，吸收双方文化的优点，摒弃其缺点，从而形成一种优秀的、有利于企业战略实现的文化，并在目标企业中推行，使双方实现真正的融合。
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