并购战略中的风险探讨

并不是所有的并购都能取得预期的效益，并购战略还存在一定的风险，主要表现在以下几个方面。

（1）经营管理风险。有些企业并购后，无法实现资源的合理配置和生产要素、生产过程的协调互补，也可能不熟悉新行业，缺乏管理新产品和新市场的经验和能力。同时，机构、人员的增加也提升了管理成本，这样使得企业分散了投资方向和高层的精力，不但不能实现规模经济，规避发展多元化的风险，还可能丧失原有的优势领域和市场。

（2）财务风险。缺乏计划性和合理评估的盲目并购，导致企业对并购后的收益过于乐观，过高估计收益，忽略了带来的投资风险。企业并购的资金一般数额巨大，使得实施并购的企业需要发挥财务杠杆作用，通过负债投入资金，而且如果被并购企业本身就负有一定的债务，这样企业无疑会背负巨大的债务压力。所以，实施并购战略需要在投资收益大于付出的财务成本时才能实行。

（3）并购成本过高。出于被并购企业管理层和股东的要求，收购的价格常常高于正常市场价格，一般来说，会比收购前价格高30%～50%。同时，由于收购目标企业的价格可能在并购过程中因竞争而被抬高，导致企业收购尤其是收购上市公司的代价非常巨大。(www.xing528.com)

（4）文化整合困难。企业文化整合是成功并购的关键。企业并购后，不同企业间不但面临着管理政策体制的转变、领导层的更换、资源的重新配置、生产过程的衔接和利益的再分配等问题，更面临着企业文化的整合和重新塑造、企业员工工作模式和心理定式的转换、不同价值观之间的冲突和融合等问题。而且，员工关系的处理、文化的塑造相对于企业的经营管理来说是一件更加困难的工作，需要一个相当长的过程。如果企业并购中文化整合处理不好，则会带来各方面的矛盾和冲突，甚至直接导致并购的失败。

（5）对象选择和评估失误。合理选择并购对象是并购成功的前提，所以必须准确地对并购企业进行评估，包括生产经营领域、财务、企业文化等，还要考虑其董事会和员工可能带来的阻力。由于信息不对称带来的对目标公司生产、经营和财务状况等方面了解的不充分，会导致评估依据不准确，不但未必能达到预期的目标，反而可能使并购企业背上沉重的负担。

需要指出的是，企业必须根据外在的市场环境和行业背景，准确分析自身的资源和能力，从而科学合理地制定并购决策。并购本来可以帮助企业实现多元化发展，但过度多元化使得管理者更多地依赖财务控制而不是战略调控来评价各业务部门的绩效，会引起各部门经理以牺牲长期投资为代价来追求短期利益；同时过度多元化使公司倾向于用收购行动代替自我创新。另外，经理如果过于关注并购，则会忽视对公司取得长期竞争优势相关环节的关注，从而不能客观地评价并购所取得的成果。