注意事项：一体化战略的优化方案

1.不能无休止地扩张

企业总会遇到各种契机打入一个全新的经营领域，但这种发展战略的风险性也相当高。确实有很多企业成功地沿着阶梯向上攀登，进入了价值更高的经营领域，但也有很多的企业出现了问题，有的甚至一蹶不振。

补充阅读资料4-1

盲目多元化：“拉链大王”折戟

在义乌这个全球最大的小商品批发市场，“拉链大王”陶海弟赫赫有名。然而，由于盲目多元化，他的工厂如今已被托管，陶海弟本人也失去了自由。

2015年1月中旬，当人们来到伟海拉链公司时，工作人员以领导不在为由拒绝一切来访。办公楼一楼的一间会议室成了托管团队临时的办公场地，义乌市政府也成立了一个工作小组协助企业处理善后工作。

浙江伟海拉链有限公司曾日产拉链400万条，品牌获“中国驰名商标”称号，陶海弟也曾多次受邀出席高端论坛，纵论产业风云。

然而，在义乌市区占地400亩的“伟海拉链”如今却显得有些萧条，多数生产线停滞，往昔的繁忙不再。公司官网上，“百年伟海，国际品牌”的宣传语仍在，而公司已被托管，陶海弟本人也已失去自由。

1.伟海拉链的鼎盛时期

1994年，完成原始积累的陶海弟征地2.5亩，投资300万元，创办义乌伟海拉链有限公司。由于产品质量和服务过硬，商品供不应求。“产品好卖到客户纷纷涌到工厂，等在机器边取货。”此前，陶海弟在接受媒体采访时回忆。

两年后的1996年，陶海弟在义乌经济开发区征地25亩扩大生产规模。投产后，短短几年时间，公司就发展成为中国最大的拉链生产基地和出口基地之一，占据了1/3的国内出口份额。其间，陶海弟发现了品牌的价值。同样是拉链，伟海拉链卖几分钱，而日本的品牌拉链却卖几块钱。于是，他决定创品牌，公司开始着力于研发、提高质量、加强对外宣传。很快，伟海拉链成立了义乌拉链行业最早的研发中心，拥有30余名研发人才，其中外籍人员占比不小。

针对美国的消费市场，伟海拉链引进国外技术和设备，并与上海模具研究所等国内院校合作研发。2001年，伟海拉链再次扩张，这次征地300亩，发展目标是成为中国一流的拉链企业。

伟海拉链的知名度也越来越高，其品牌先后荣获“中国驰名商标”和“中国拉链十大知名品牌”等称号。陶海弟本人被推选为中国拉链行业协会副理事长、义乌市拉链行业协会会长。

2.难敌楼市利润诱惑

成名后的陶海弟，经常受邀参加高端论坛，分享创业神话。在“2010（第四届）贡献中国高峰会”上，陶海弟表示，伟海拉链的目标是百年企业，三代人都做拉链。“不只是我这一辈子，我儿子在接班了，孙子也在考虑了，就是从小灌输做拉链理念。”

从中可以看出，陶海弟明白，产品再小，做到极致产业就大了。那次峰会上，他除了谈到想和LV合作，还谈到了宇航服拉链这种高科技产品。“这一块我们进入资本市场，用几个亿来研发，走百年基业，和茅台酒一样，应该是没有问题的。”(www.xing528.com)

然而，他并不满足在拉链方面的成就，尤其是当看到身边的朋友都介入房地产业之后。查阅相关资料发现，伟海拉链之上是伟海控股，伟海控股的股东为陶海弟及其子陶腾飞，控制人为陶海弟。

2010年下半年，上海一家评级机构发布评估报告显示，伟海拉链为伟海控股下属核心的实体企业，约占伟海控股合并报表年营业收入的90%。除伟海控股以外，陶海弟还于2003年9月投资了浙江伟海实业有限公司。伟海实业的主要职能为实业投资，自身无实际经营内容。浙江新厦房地产开发有限公司和浦江县东方蓝郡置业有限公司为其下属公司。

成立于2004年6月的新厦房产开发的楼盘在毗邻义乌的浦江县，项目总投资4.2亿元，分3期滚动开发。陶海弟把这一楼盘定位于高端学区房，对其寄予厚望。然而，与其在拉链行业的成就不对称的是，陶海弟在房地产领域遭遇了滑铁卢。定位高端学区房的这一楼盘迟迟未能完成销售。几年前，陶海弟和另外两个老板计划在绍兴开发房地产，约定陶海弟投资2亿元，另两人各投1.5亿元，但后来其中一个老板的1.5亿元迟迟没有到位，项目最终搁浅。

房地产项目未达预期，却占用了大量现金。从评估报告不难看出，当时伟海实业存在长期占用伟海拉链资金的现象。截至2011年6月末，其占用金额仍为1亿元，主要用于下属的新厦房产和蓝郡置业的房产项目投资。

2008年，在国际金融危机连锁影响下，陶海弟突然感到资金捉襟见肘，压力巨大。在相关部门的支持下，陶海弟最终度过了那场危机。

然而，2014年，房地产行业终结了高增长态势，一些区域房价下行。在房产领域投入巨资的伟海拉链再次遭遇危机。由于窟窿太大，这次陶海弟未能脱局。

资料来源：陈彻.盲目多元化：“拉链大王”折戟［J］.名人传记·财富人物，2015（4）.

2.时刻关注成本问题

企业实行一体化战略往往会带来一些问题：需要较多的资本，企业有时可能不堪重负；使企业经营规模扩大，增加风险；所需求的庞大的固定资产投资，会削弱企业灵活性；完全一体化的企业比局部一体化企业更难采用新技术和新产品。这些问题具体表现在以下几个方面。

（1）较高的全面退出障碍。资产专门化、企业某些部门功能弱化、行业协作等特点增加了企业的退出障碍。

（2）削弱了投资和资金使用的灵活性。由于一体化战略要求企业内部有很强的相互依赖性，企业在投资和资金使用方面需要考虑整体的要求。

（3）市场波动或一体化内部波动引起的风险较大。

（4）增加了协调和平衡的难度。

（5）增加了管理的难度和要求。