深入探讨一体化战略的分类

1.横向一体化

横向一体化，又称水平一体化，它是指企业以兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期活动方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。

采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源。此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。

横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求。同时，在某些横向一体化战略如合并战略中，还存在技术扩散的风险。此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一，如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象等。

2.纵向一体化

纵向一体化战略是在同一个行业内扩大企业的经营范围的战略。其内容包括把企业的业务范围向供给资源方向扩大或向最终产品的直接使用者方向扩大。企业经营的纵向一体化可能是完全的，也可能是局部的，主要视企业的能力和需要而定。

（1）后向一体化。企业产品在市场上拥有明显的优势，可以继续扩大生产，打开销售通道，但是由于协作供应企业的材料供应跟不上或成本过高，会影响企业的进一步发展。在这种情况下，企业可以依靠自己的力量扩大经营规模，由自己来生产材料或配套零部件，也可以向后兼并供应商或与供应商合资兴办企业，组成联合体，统一规划和发展。

无论企业处于价值阶梯的哪一个级别，都是在维护其产品或服务的销路。除此之外，一体化还有助于保证原材料和零部件的供应，如果企业所需的重要原料出现长期短缺，就必须考虑是否应当进行后向一体化，自行生产这种原料。例如，可口可乐公司在亚洲的分装厂一般是对外采购装瓶所需的碳酸气。但是，由于碳酸气供应商在规模方面通常与可口可乐公司不可同日而语，所以分装单位往往无法确保充足的供应量，于是有些分装厂会自行投资生产碳酸气。(www.xing528.com)

目前，许多产业领域都存在着这种导致后向一体化的因素。实际上，其主要原因之一就是要确保企业关键原材料的充足供应。企业在考虑后向一体化时，通常要对自行生产与对外采购的成本进行比较。在这一点上，迈克尔·波特（Michael Porter）总是不断地提醒企业，在进行成本比较分析时，一定要把管理一个规模扩大的联合企业的成本与困难等因素也考虑在内。

（2）前向一体化。从物质的移动角度看，前向一体化就是向与后向一体化相反的方向发展。它一般是指生产原材料或半成品的企业，根据市场需要和生产技术可能的条件，充分利用自己在生产原材料、半成品上的优势和潜力，决定由企业自己制造成品或与成品生产企业合并，组建经济联合体，以促进企业的不断成长和发展。

前向一体化的目的在于突破销售或技术“瓶颈”。企业之所以决定进行前向一体化，通常是想借此解决日趋严重的销售或技术方面的问题。由于部分地区的交通设施不够发达，销售成了一个大问题，所以有些生产消费品的企业就建立起广泛的销售网络，向销售领域进行前向一体化。企业控制了销售，就能够更快地对顾客的需求做出反应，提供更好的售后服务，并且获得更多的潜在优势，从而领先于竞争对手。企业还可以在技术方面进行前向一体化。比如，一个零部件生产企业就可以充分利用本企业的零部件向组装领域发展。日本的京瓷公司本来是一家硅酸盐材料生产企业，为其他厂商提供各种电子元件与瓷制零部件。现在，京瓷公司在原有生产范围之外，又生产电话设备与数码相机等电器商品，成为大型电子联合企业。

小思考4-1

企业纵向一体化的经济利益的经济性如何体现？

分析要点：一体化的经济利益的经济性体现在：联合经营的经济性；内部控制和协调的经济性；信息经济性；节约交易成本的经济性等。