企业战略实施的探究

企业战略要真正发挥效用、创造价值，就要从概念转化为实际行动。因此，在战略管理过程中，企业选定最优化的战略方案后，随即进入战略实施阶段。这一阶段的任务，就是通过一系列行政、经济等手段将战略的构想转化成战略的行动。战略实施的重要性日益为人们所认识，初期的企业战略管理理论偏重于战略规划，而在最新的战略管理理论中，战略实施已开始占据越来越重要的地位。

1.战略实施的模式

企业战略实施的模式主要有以下几种。

（1）指挥型。该模式具有明显的集中指导倾向，又称为指令型模式。在这种模式里，企业高层管理人员工作的重点是考虑战略的制定，一旦选定满意的战略，便交给下层管理人员去执行，而自己并不介入战略实施的过程。

这种模式常适用于小企业。在经营状况比较稳定、多种经营程度较低、环境变化小、战略变化不大的情况下，采用这种模式效果比较好。

这种模式的缺点是把战略制定者与执行者分开，下层管理者处于一种被动执行的状态，缺少执行战略的动力和创造精神，不利于调动员工的积极性。

（2）变革型。与指挥型模式相反，在变革型模式中，企业高层管理人员的工作重点放在战略的实施上，其角色是为有效地实施战略而设计适当的行政管理系统。为此，高层管理人员要在其他各方面的帮助下，根据环境的变化，不断进行变革，如建立新的组织结构、新的信息系统，兼并或合并经营范围，增加成功实施战略的机会。

这种模式多是从企业行为角度考虑战略实施问题，因而比指挥型模式更容易实施。但是，这种模式也有它的局限性，即只适用于稳定行业中的小型企业。如果企业环境变化过快，企业来不及改变自己内部的状况，这种模式便发挥不出作用。同时，这种模式也是自上而下地实施战略，同样也不利于调动职工的积极性。

（3）合作型。在这种模式里，负责制定战略的高层管理人员启发其他管理人员共同考虑战略制定与实施的问题，管理人员可以充分发表自己的意见，提出各种不同的方案。这时，高层管理人员的角色是一个协调员，确保其他管理人员提出的所有好的想法都能够得到充分讨论和调查研究。

合作型模式克服了指挥型和变革型两个模式存在的局限性，使高层管理人员可以直接听取基层管理人员的意见，获得比较准确的信息。同时，由于战略的制定是建立在集体智慧基础之上的，所以提高了战略实施的有效性。

该模式的主要缺点在于战略是集体协商的产物，它可能只是各种不同观点和利益的妥协或折中，其实现可能是以牺牲经济合理性为代价的。

（4）文化型。文化型模式扩大了合作型模式的范围，将企业基层的职工也包括进来。在这种模式里，企业高层管理人员先提出关于企业发展总方向的设想，然后广泛邀请全体员工献计献策，提出自己的战略实施方案。在这里，高层管理人员的角色就是指引总的方向，在战略执行中放手让每个人做出自己的决策。

这种模式打破了战略制定者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制定及实施企业战略，使企业战略实施迅速、风险小，这是前三个模式所没有的特点。但是这种模式也有其局限性：它对员工素质有较高要求；同时，企业文化一旦形成，就很难接受外界的新生事物；此外，采用这种模式要耗费较多的人力和时间，而且还可能因为企业高层领导不愿放弃控制权，从而使员工参与战略制定及实施流于形式。

（5）增长型。在这种模式里，企业高层管理人员只提出有限几个量化的指标，鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略，然后从中选优。这有利于促使管理者在日常工作中不断寻求创新的机会，充分挖掘企业内部的潜力，从而使企业获得增长。

这种模式与其他模式的区别在于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而上地提出战略，其优点在于：给中层管理人员一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划实施战略。同时，由于中下层管理人员和员工有更直接面对战略的机会，可以及时把握时机，自行调整并顺利执行战略。因此，这种模式适用于变化较大行业中的大型多元化企业。

上述五种战略实施模式在制定和实施战略上的侧重点不同，指挥型与合作型更侧重于战略的制定，把战略的实施作为事后行为，而文化型与增长型则更多地考虑战略的实施问题。五种模式各有利弊，可以互相补充，但是没有哪种模式可以运用于所有企业。实际上，在企业实践中，这五种模式往往是交叉或混合使用的，其采用主要取决于企业多种经营的程度、发展变化的速度、规模的大小以及目前的文化状态等。

2.战略实施的内容

为完整、有效地贯彻实施企业已选定的战略方案，一般需要开展调整组织结构、设定计划体系、合理配置资源、营造企业文化和提供信息保障等活动。

（1）调整组织结构。企业组织结构是实施战略的一项重要工具，企业战略的实施在很大程度上依赖于健全的企业内部组织机构和高素质的管理人员。实践表明，在战略实施过程中，不适宜的组织结构会妨碍战略的实施，使战略偏离预期的目标，影响企业的经营业绩。因此，企业组织结构是随着战略而定的，它要按战略目标的变化而及时调整。在战略管理中，有效实施战略的首要内容就是建立适宜的组织结构，使其与战略相匹配。它们之间匹配的程度如何，将最终影响企业的绩效。

经过几十年的管理实践，人们已经总结出了若干种可行的组织结构类型，包括直线制组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵制组织结构。采取何种组织结构，主要取决于企业决策者和执行者对组织战略的理解，取决于企业自身的条件和战略类型，也取决于对组织适应战略发展标准的认识。

补充阅读资料3-1

企业组织结构发展趋势

在知识经济时代，企业的内外部环境都发生了迅速的变化。传统企业组织结构所固有的弊端不断暴露出来，促使学术界与企业界不断探索着适合知识经济时代的组织结构形式。综观国内外企业组织结构已经或即将发生的变化，其主要的趋势可概括为以下四个方面。

一是扁平化趋势。组织结构的扁平化是指通过减少管理层级和扩大管理幅度，使组织结构形态由标准的金字塔形向圆筒形转化。这是对层级制组织类型的进一步发展，使组织变得灵活、敏捷。扁平化组织结构具有以下优势：信息流通畅，决策周期短；创造性、灵活性强，员工工作积极性增强；有助于增强组织的反应能力和协调能力。

二是弹性化趋势。组织结构的弹性化是指企业为了实现某一目标而把在不同领域工作的、具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团队中，共同完成某个项目，待项目完成后团队成员各回各处。这种动态团队组织结构灵活便捷，取消或削弱了组织壁垒，提高了决策和行动效率，适应了知识经济时代知识共享、人才共用的需要。

三是网络化趋势。随着时代的发展，信息技术范式得到确立，网络在组织发展历程中引进新参与者和新内容的能力不断增强，网络化组织形态已逐渐获得独立的地位。组织结构网络化主要是指企业把相互的联结关系纳入一定的组织结构框架下，拓宽组织模式的适应范围。为了提高环境适应程度，获得整体效率的提高，企业注重整合组织结构和各种资源，重建价值链，各种企业集团和经济联合体以网络化形式将利益共同体紧密联结在一起，打破了原来组织界限，从而使组织成为网络上的节点，形成了新的价值网。其开放性、交互性、平等性的优势，使组织间可以开展更深层次的交往，丰富了组织的内容。

四是虚拟化趋势。组织结构虚拟化是指把不同地区的资产迅速组合成一种没有围墙、超越空间约束的企业组织模式。随着经济全球化的进一步发展，大量的劳动力将游离于固定的企业系统之外，分散劳动、职能部门外包、通过网络扩大合作范围将会成为新的工作方式。虚拟组织结构有利于各企业各自发挥自己的核心优势，既有利于企业的发展，也有利于社会生产力的提高。

资料来源：曾武成.现代企业组织结构发展趋势及其变革的启示［J］.湘潮，2012（10）.

（2）设定计划体系。计划是管理的一个重要职能，是实施战略的具体行动方案。企业经营计划规定了所要达到的目标和实现目标要采取的措施，包括各种资源的分配和在时间、空间等方面做出具体安排。这有利于企业和员工明确奋斗目标和努力方向，减少盲目性，合理安排资源，提高经济效益，同时有利于企业内部各部门、单位和员工的工作协调运转，确保战略的实施。

企业经营计划作为一个体系，按所计划的期限长短可分为长期计划、中期计划和短期计划。长期计划为五年以上的计划，短期计划是年度计划，中期计划介于两者之间，是衔接性计划。

按内容划分，计划可分为策略计划和职能计划。策略计划是实现战略目标对策的计划；职能计划是各个职能部门编制的计划，如商品采购计划、商品销售计划等。(www.xing528.com)

按对象划分，计划可分为单项计划和综合计划。前者是为解决某一特定问题而制订的计划；后者则是在前者的基础上综合而成的计划。

按作用划分，计划可分为进入计划、撤退计划和应急计划。进入计划是为了开辟新市场所制订的计划；撤退计划是为了从某个市场退出而制订的计划；应急计划是为了应对意外情况发生而制订的计划。

（3）合理配置资源。资源配置是战略实施的又一重要内容，战略资源的配置是否合理，可促进或抑制战略实施的过程。企业在战略实施过程中，要对所属资源进行优化配置，才能充分保证战略的实现。

企业战略资源是指企业用于战略行为及计划推行的人力、物力、财力等资源的总和。它具体包括企业的采购与供应实力、生产与促销实力、技术开发实力、财务实力、人力资源实力、经营管理实力以及对时间、信息等无形资源的把握能力。

企业在推进战略过程中所需要的战略转换往往就是通过资源分配的变化来实现的。由于在企业战略资源中，只有无形资源很难把握，除人力资源之外的有形资源都可以用价值形态来衡量，所以，企业战略的分配一般可分为人力资源和资金两种分配方式。资金和人力的短缺会使各战略经营单位无法完成其战略任务，过多的资金和人力又会造成资源的浪费，降低战略实施的效果，因此对这两种资源必须慎重考虑、合理分配。

其一，人力资源的分配。人力资源的分配一般有三个内容。①为各个战略岗位配备管理和技术人才，特别是对关键岗位的关键人物的选择。②为战略实施建立人才及技能的储备，不断为战略实施输送有效的人才。③在战略实施过程中，注意搭配和权衡整个队伍的综合力量。

其二，资金的分配。企业中一般采用预算的方法来分配资金资源。所谓预算，是指一种通过财务指标或数量指标来体现企业目标、战略的文件。战略的实施通常可采取以下几种预算方式。

第一，零基预算。它不是以上年度的预算执行情况为基础，而是将一切经营活动都从成本-效益分析开始，从而有效地防止了预算控制的无效性。

第二，规划预算。它是按规划的项目而非按职能来分配资源。规划预算的期限较长，常与项目规划同步，从而便于直接观察项目规划对资源的需求和成效，提高整个财务预算的科学性。

第三，灵活预算。它又称比例预算，是指设定一些比例指标，通过控制相对指数来灵活地实施预算的一种方法。它允许费用随产出指标而变动，因而有较好的弹性。

第四，产品生命周期预算。产品在不同生命周期中对资金有着不同需求，而且各阶段的资金需求有着不同的费用项目。这时产品生命周期预算就要根据不同阶段的特征来编制各项资金支出计划与原则。

在资金分配中应遵循两项原则：第一，根据各单位、各项目对整个战略的重要性来设置资金分配的优先权，以实现资源的有偿高效利用；第二，努力开发资金分配在各战略单位的潜在协同功能。

（4）营造企业文化。企业文化是企业生存和发展的基本条件之一，每个企业都有自己独特的文化，这种文化是一种无形的力量，影响并规定着企业成员的思维和行为方式，从而对落实企业战略产生重大的影响。在战略管理过程中，企业内部新旧文化的协调和更替是战略实施获得成功的重要保证，营造富有活力的企业文化是实施战略的重要内容。

企业在一定时期所实施的战略与原有企业文化有时是一致的，有时可能发生冲突。高层管理人员必须根据不同的情况，采取不同的对策。

当企业实施的战略引起企业组织结构、管理人员、经营过程等发生重大变化，而企业现有的企业文化能够适应战略的变化时，企业战略的实施就处于非常有利的地位。企业高层管理者的职责就是利用目前的有利条件，巩固和强化现有的企业文化，充分发挥企业文化对战略实施的促进作用。

当企业实施的战略需要对组织结构和经营活动做出重大调整，而这种调整所要求的企业文化与企业现行的文化不一致时，企业高层管理者应首先考虑企业是否要推行新战略。这是因为企业为实施新战略要冒改变原有企业文化的风险，可能会付出巨大的代价，而这一改变能否取得预期的效果，还不能预料。如果企业高层管理者认为没有必要冒这一风险，就要考虑重新制定更适合的战略，或者对新战略做出适当的修正，以防止原有文化阻碍新战略的实施。如果新战略制定得科学并符合环境的变化，企业高层管理人员就要考虑改变原有的企业文化，使之适应企业战略实施的要求。

（5）提供信息保障。无论是战略的制定还是战略的实施，每一个环节、每一个行动，都要以信息作为基础，否则就会无法把握住方向。同时，战略实施的每一个行动都会产生相应的信息，只有及时反馈这些信息，各级管理者才能做出科学的分析和正确的判断，及时采取有效措施，使战略实施系统始终保持最佳的运行状态。因此，企业的各级管理人员，尤其是高层管理人员，要利用正式的和非正式的渠道收集关键性的战略信息，以便于随时掌握战略的实施情况，及时解决出现的问题。

补充阅读资料3-2

企业战略与组织变革

企业战略是决定企业应该如何去实现的问题，具有预见性、长远性的特点；而组织结构是决定企业在目前以怎样的方式去实现的问题，具有现实性、阶段性的特点。

企业战略与组织结构的关系就如同生产力与生产关系之间的相互作用，生产力决定生产关系，同时生产关系对生产力又具有反作用。企业战略决定组织结构，同时组织结构对战略会产生反作用。战略的调整会引起组织结构的调整，然而当新的战略形成时，组织结构也会对新战略起到促进或阻碍作用。当组织结构与战略相匹配时，表现为促进作用，不匹配时则起到阻碍作用，此时组织结构应进行调整以更好地促进战略的实施。因此要想顺利实现企业目标，就要尽可能使组织结构与企业战略相匹配；反之，与企业战略不适应的组织结构将会阻碍、限制战略的发挥。企业既要充分认识企业战略对组织结构决定性作用，也要重视组织结构对企业战略的反作用。

基于此观点，企业战略要实现与组织结构相匹配应注意以下几个问题。

1.选择与企业战略相适应的组织结构

一个既定的战略不可能持续适应不断变化的环境，一个既定的组织结构也不可能持续适应不断调整的战略。随着市场环境的动态变化和企业自身的发展需要，企业的战略也需要动态地调整。对于管理者而言，要想有效地实施战略调整，就要处理好企业战略与组织结构的关系，构造适宜的组织结构，使其与战略互相匹配。企业在选择组织结构前，要分析战略的特点，比较不同组织结构类型的优缺点，并结合自身所处的环境、发展阶段，选择最适合的组织结构。

2.加强企业文化建设

一个企业如果具备了良好的战略和与之相匹配的组织结构，却没有可以体现其内涵的企业文化，那么该企业在激烈的竞争中也很难立于不败之地。组织结构可以称为一个企业的“形”，而文化则是企业的“魂”，缺乏文化内涵的组织结构是没有活力的，对企业的支撑也不会长远。从另一角度来看，企业文化代表了企业员工的共同价值准则，如果缺乏文化，员工自然无法对企业战略达成共识，从而难以保证在战略实施过程中思想、行动的统一。

3.克服组织结构惰性，根据战略进行调整

企业成功后，通常会遇到组织结构、企业文化上的惰性，这些惰性也曾经是企业成功的经验，但随着时间和空间的变化，这些固有经验可能会阻碍企业的发展。企业已有的成功路径将会限制其战略选择及战略更新。企业存在于一个瞬息万变的环境中，企业战略需要根据环境的变化与自身需求来进行调整。战略与结构的匹配是一个动态化的过程，如果两者被孤立，企业将无法持续获得竞争优势。因此，当企业战略进行调整时，必须克服组织惰性，对组织结构进行相应调整。在全业务转型时期，以客户为中心的组织结构与战略高度匹配，对战略的实施起到了促进作用。

资料来源：郑惠莉，李希.基于企业战略的组织结构调整［J］.南京邮电大学学报，2014（12）.