企业战略任务优化方案

企业战略管理包括六项相互联系的基本任务，即制定企业的远景规划和业务使命、建立目标体系、战略分析、战略制定、战略实施、战略评价。

1.制定企业的远景规划和业务使命

远景是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想，即企业要成为什么，这是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标。它是用文字描绘的企业未来远景，使人们产生对未来的向往，从而使人们团结在这个伟大的理想之下，集中他们的力量和智慧来共同奋斗。远景规划描绘的是企业未来发展的蓝图，即企业前进的方向、企业的定位及将要占领的市场位置和计划发展的业务能力。在未来的5～10年或更长的时间里，企业究竟要成为什么类型的企业？在企业决定进入的业务领域，究竟要占据什么样的市场位置？企业管理者对这两个问题的清晰回答就构成了企业的远景规划。明确的企业远景规划是制定战略的前提条件，如果企业前进的方向尚不明确，要在竞争中获得成功需要建立哪些能力也不明确，那么企业战略的制定及经营决策便缺乏明确的指导。

企业当前的业务选择及要为顾客所做的一切便构成了企业的业务使命。明确的业务使命应清晰地表达企业现在正从事的业务及要满足的顾客需求。与远景规划相比，业务使命主要描述的是“企业现在正在从事的业务是什么”，而对“企业未来的业务将是什么”涉及不多；而远景规划更多地关注企业未来发展的业务选择。当然，有些企业在进行战略描述时也会将二者合二为一，即不但清晰地描述企业现在的业务，还明确企业未来的前进方向和业务范围。定位清晰的企业远景规划和业务使命可以将其与行业中的其他企业区别开来，使自己拥有独特的形象、独特的业务以及独特的发展道路，从而使顾客更容易识别和记忆。

使命是企业存在的目的和理由，只有企业以某种技术，在某些地区，以某种可获利的价格，向某些顾客提供了某种产品或服务，满足了他们的某种需求，企业才能盈利。集中考察刚刚起步的企业可能会更好地理解企业使命。开办一个新企业时，不是决定利润多少，而是决定要满足的需求、顾客和所采用的技术。所以，要想获得一个在战略的角度上清晰明了的业务界定，必须包括下面三个要素。

（1）顾客的需求。企业需要满足的需求是什么？仅仅知道企业所提供的产品和服务是远远不够的。顾客需要的不是产品或服务本身，而是产品或服务提供的功能，而这种功能能够满足他们的某种需求。没有需求或需要，也就没有业务可言。

（2）顾客。需要满足的对象是谁？企业定位的顾客群是什么范围？顾客群这个因素之所以重要，是因为他们代表了一个需要提供的市场，即企业打算在哪些地理区域内展开竞争以及企业追逐的购买者类型如何。

（3）技术和活动。企业在满足目标市场时所采用的技术和开展的活动。这个因素表明企业是如何满足顾客需求的，以及企业所覆盖的活动是行业的生产－分销价值链的哪些部分。例如，大型的跨国石油公司（如埃克森石油公司）所做的业务包括：租赁采油场、钻油井、实地采油，用自有的油轮和管道将原油输送到自己的炼油厂，以及通过自己的品牌分销商和服务分店网络销售石油和其他精炼产品。这些业务覆盖了整个行业生产－分销价值链的各个阶段。而有些公司则是专业厂商（如沃尔玛），只集中经营行业整个生产－分销价值链的某一个阶段。

2.建立目标体系

公司的远景规划描述的往往是一段较长时间后公司的理想状态，要达到这种理想状态需要公司的管理者和员工付出持久、积极的努力。在这个过程中，需要不断对公司的运营状况进行评估与监控，衡量公司的现实运营是否保持正确的方向，前进的速度是否足够快。

明确一致的目标是高效率企业共同的特征之一。建立目标体系就是要将企业的远景规划和业务使命转换成明确、具体的业绩目标，从而使企业的发展过程有一个可以衡量的标准。好的目标体系使企业的各级执行者在采取行动时方向更加明确，努力更有成效。同时，好的目标体系应具有一定的挑战性。具有挑战性的目标往往能使企业更具创造力，使员工的紧迫感和自豪感更强烈。也就是说，如果想获得卓越的结果，就应该制定卓越的目标。

企业的目标体系还需要层层分解，使企业的每一个业务部门及每一个员工都能清晰地知道自己的组织及本人的具体子目标，而且这些子目标完全承接了企业的战略目标。这样，只要企业中每一个部门或员工都能努力完成其职责范围内的任务和目标，那么企业的战略目标及远景规划的实现都不会有什么问题。正是由于企业的战略目标会最终落实在每个部门和员工的身上，所以企业目标体系的建立需要所有管理人员的参与，目标体系的分解则需要所有员工的参与，所以，企业目标的有效分解有助于在整个组织范围内形成一种以业绩为导向的工作氛围。

企业的目标体系应该既包括着眼于提高企业的短期经营业绩的短期目标，又包括关注企业在更长的时期内持续发展的长期目标。如果企业的短期目标和长期目标发生冲突，那么在大多数情况下，企业的领导者在经营策略及资源配置上应优先考虑企业的长期目标，这应该成为企业一条基本的管理准则。

小思考1-3

美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司的业务使命简要回答对企业使命表述的认识。

分析要点：企业使命一般包括三个方面，即企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的服务。

3.战略分析

战略分析目的是结合企业的目标，通过内外部环境分析找到影响企业发展的关键因素，并为接下来的战略制定奠定基础。具体内容包括外部环境分析与内部环境分析。战略分析图解见图1-2。

图1-2　战略分析图解

（1）外部环境分析。外部环境主要是探究外部环境存在怎样的机会与威胁。内容包括宏观环境分析、产业环境分析、竞争环境分析、国际竞争优势分析，分别会用到PEST分析方法、五力模型分析、产业群主分析等方法。

（2）内部环境分析。内部环境分析主要是通过分析企业的资源、能力来寻找企业核心竞争力。结合外部存在的机会与威胁，合理利用企业的核心竞争力为企业创造价值，这就是战略制定的基础。

4.战略制定

制定一个能带动企业走向胜利的战略是每一个企业的高层管理团队最优先的管理任务。如果没有战略，或者战略不够清晰，那么企业的经营运作就没有一个明确的指导，就难以形成满足市场需求、获取竞争优势、达成企业目标的具体策略。如果没有战略，就会缺乏一种整体性的策略原则而无法将不同部门的运作凝聚成一种统一的团队力量，企业的管理者将难以协调各部门的分散决策和行动，无法形成合力，从而有可能使企业的各种努力互相抵消。

战略制定包括确定企业任务、认定企业的外部机会与威胁、认定企业内部优势与弱点、建立长期目标、制定供选择的战略以及选择特定的实施战略等内容。战略制定过程所要决定的问题包括企业进入何种新产业、放弃何种产业、如何配置资源、是否扩大经营或进行多元经营、是否进入国际市场、是否进行合并或建立合资企业等。

任何企业都不可能拥有无限的资源，战略制定者必须明确，在可选择的战略中，哪一种能够使企业获得最大收益。战略决策一旦做出，企业将在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。经营战略决定了企业的长期竞争优势。无论结果好坏，战略决策对企业都具有持久性的影响，它决定了企业各主要经营活动的成败。

在战略制定过程中会有多个选择，企业要进行挑选。战略要获得成功，应该建立在企业的独特技能以及与供应商、客户及分销商之间已经形成或可以形成的特殊关系之上。对于很多企业来说，这意味着形成相对于竞争对手的竞争优势，这些优势是可以持续的；或者是某种产品-市场战略，如市场渗透、新产品的开发以及多元化经营等。

战略的另一个方面是形成相对于竞争对手的竞争优势，利用自己的强项，克服或最小化自己的弱项。强项包括使企业具有竞争优势的技能、专业技术和资源。弱项是指使企业处于不利地位的某个条件或领域。如图1-3所示，在公司和业务单位层面上可以制定不同的战略。

图1-3　企业战略的制定

（1）公司（总体）战略选择。公司层面的战略选择包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。成长型战略是以扩张经营范围或规模为导向的战略，包括一体化战略、多元化战略和密集型成长战略；稳定型战略是以巩固经营范围或规模为导向的战略，包括暂停战略、无变战略和维持利润战略；收缩型战略是以缩小经营范围或规模为导向的战略，包括扭转战略、剥离战略和清算战略。

（2）业务单位战略选择。业务单位层面的战略主要包括成本领先战略、产品差异化战略和集中化战略三个基本类型。

在上述战略中进行选择的标准包括：该战略是否适合企业环境；是否符合利益相关者的预期；从企业的资源和能力来看是否切实可行。(www.xing528.com)

（3）职能战略选择。职能战略选择是指各个职能部门根据总体战略以及业务单位战略制定的各部门战略。这是最底层的战略，也是最为详尽的战略。它包括市场营销战略、生产运营战略、人力资源战略、财务战略等。

补充阅读资料1-3

苏宁转型：6年破茧终成蝶

阿里和苏宁——电商和零售商怎么又“拥抱”在了一起？苏宁云商董事长张近东仅仅用4个成语，就概括了整个过程：惺惺相惜、心有灵犀、所见略同、水到渠成。

2015年7月底的一天，张近东现身北京国际会议中心，首次参加中国互联网大会。“如果是在几年前，我站在这里谈互联网，大家可能还会觉得奇怪，因为过去在大家的印象中苏宁还是一家标准的传统零售企业。”张近东的开场白看似简单，却饱含了苏宁6年艰难转型的酸甜苦辣。

2015年8月10日，马云率团队来到南京，宣布了中国零售史上最大的战略合作：阿里、苏宁百亿交叉持股的劲爆消息横空出世。苏宁通过阿里获得梦寐以求的线上流量，而阿里将借助苏宁的实体店及配送体系完善线下服务和物流版图。

“互联网时代追求的是通过资源的共享来实现产出的最大化。”这句话，可以印证苏宁转型的总舵手找到了苦苦探寻的正确航线。此次阿苏合作，张近东更是提出“入口”“出口”“接口”思维，即资源共享的最佳诠释：建设物流、金融、数据服务的入口让合作伙伴“条条大路通苏宁”；拓展渠道、用户触点的出口对消费者四通八达、精准到达；各种与企业兼容并包的接口对其他平台全面开放。

过去，其他企业和苏宁合作只有采销这一环节，而现在苏宁将物流、金融、大数据等每一个环节都做成一个独立的产品，使其都成为进入苏宁互联网零售平台的入口。众多的业务模块使得合作伙伴可以从多个入口随时随地与苏宁连接。同时，大的供应厂商可以与苏宁平台“极效协同”，中小企业也可以在供应链金融、众筹等平台上进行参与。

苏宁还通过成立金融集团、小贷、消费金融等公司，运用互联网平台将金融云化，为合作伙伴提供众筹、供应链融资和消费信贷。苏宁此前就为一款还未面世的电动车筹集了4600多万元的资金，一款游戏手环也筹集了500万元。

资料来源：辛国奇.苏宁转型：6年破茧终成蝶［J］.中外管理，2015（9）.

5.战略实施

战略实施是指将企业的战略计划变成实际的行动，然后转变成有效的结果，完成战略目标。战略实施是战略管理中最复杂、最耗时也是最艰巨的作。在性质上与战略制定不同，战略实施完全是以行动为导向的，它的全部工作就是要让事情正确地发生。它基本上包含管理的所有内容，必须从企业内外的各个层次和各个职能入手。战略实施所包含的工作内容包括建设企业文化、完善企业规则和制度、制定策略方针、拟定各种预算、组织必要的资源、实施控制与激励、提高企业的战略能力与组织能力等。

战略实施的关键在于其有效性。要保证战略的有效实施，首先要通过计划活动，将企业的总体战略方案从空间上和时间上进行分解，形成企业各层次、各子系统的具体战略或策略、政策，在企业各部门之间分配资源，制定职能战略和计划；制订年度计划，分阶段、分步骤来贯彻和执行战略。为了实施新的战略，要设计与战略相一致的组织结构。这个组织结构应能保证战略任务、责任和决策权限在企业中的合理分配。一个新战略的实施对组织而言是一次重大的变革，变革总会有阻力，所以对变革的领导是很重要的。这包括培育支持战略实施的企业文化和激励系统，克服变革阻力等。

虽然不同的企业实施战略的方式并不完全一样，所承担的主要任务也不尽相同，但不管怎样，战略实施都应包含如下几项基础任务：

（1）建立一个成功实施战略所必备的富有经验和能力的强有力的组织；

（2）组织获得实施战略所必备的资源，并分配到关键性的战略环节和价值链活动中；

（3）制定支持战略的程序和政策，包括战略业务流程与激励政策等；

（4）按照计划开展战略实施过程中的实践活动，并采取措施促进活动效果的改善；

（5）建立起有效的沟通、信息及运作系统，使企业的所有人员都能更好地扮演他们在战略管理中的角色；

（6）在适当的时机以适当的方式进行适当的激励，以鼓励战略目标的实现；

（7）建立一种与企业战略相匹配的组织文化和工作环境；

（8）充分发挥战略实施过程中企业中高层管理人员的领导作用，在他们的带动下不断提高战略实施的水平。

战略实施往往被认为是战略管理的行动阶段。战略实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。战略实施往往被看成是战略管理过程中难度最大的阶段，它要求企业雇员遵守纪律，有敬业和牺牲精神。战略实施的成功与否取决于管理者激励雇员能力的大小，它与其说是一门科学，还不如说是一种艺术。已经制定的战略无论多么好，如未能实施，便不会有任何实际作用。

6.战略评价

战略评价是战略管理过程的最后阶段。管理者非常需要知道哪一个特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断调整与修改。几项基本的战略评价活动包括：

（1）重新审视外部与内部因素，这是决定现时战略的基础；

（2）度量业绩；

（3）采取纠正措施。

在大型企业中，战略的制定、实施与评价活动发生在三个层次：企业层次、分部（分企业）或战略事业部层次、职能部门层次。通过促进企业各层次管理者和雇员间的相互交流与沟通，战略管理有助于使企业形成一个竞争集体。绝大多数小企业和一些大企业不设立分部或战略事业部，它们只分企业层次和职能部门层次，处于这两个层次的管理者和雇员也应共同参与战略管理活动。

补充阅读资料1-4

战略管理的过程

战略管理是一个不断循环、永远没有终点的过程，而不是一个既有起点又有终点的简单事件。战略管理的各项任务无论从内容上还是从时间上来讲都不存在完全明确、可以分割的界限，也没有严格的先后顺序，它们之间只是一种概念上的区别。在战略管理的过程中，各项任务必须作为一个整体来进行，不能人为地将其割裂开来。无论是企业的远景规划、业务使命、目标体系和具体战略，还是战略实施的过程，在外部环境或内部运作发生变化时，都应根据实际需要对其本身进行适应性的调整。企业领导者和战略管理者的重要责任之一就是跟踪战略执行进度、评估企业业绩、监测环境变化，并根据需要采取调整性措施。这种调整可能会涉及战略管理的各个方面，可能需要调整企业的长远发展方向，可能需要重新界定企业的业务内容，可能需要提高或者降低企业的总体目标，也可能需要对企业的战略及其实施策略和行动进行修改和调整。

资料来源：佚名.战略管理的过程［EB/OL］.2012-07-l2.