企业战略构成要素分析

从企业为达到战略目标所采用的途径、手段来看，企业战略的构成要素有四种。

1.经营范围

经营范围是指企业生产经营活动所包括的领域，可以是单一领域，也可以是多个领域。按照时间的不同，企业的经营范围可分为两种：一种是现时经营范围，即企业现时生产经营活动所包括的领域；另一种是未来经营范围，即根据企业内外发展变化在战略中所确定的生产经营活动包括的未来领域。

一个企业在战略中应该以自己所能涉及的经营领域中与自己最密切的领域作为经营范围。因此，对于大多数企业来说，应根据自己可以涉及的行业、自己的产品和市场来确定经营范围。

界定经营范围的方式有如下几种。

（1）从产品角度看，企业可以按照自己产品系列的特点来定义，如橡胶产品、机床等，或者从产品系列内含的技术来定义自己的经营范围，如光导纤维、半导体器件等。

（2）从市场角度看，企业可以根据自己所在市场来定义经营范围，具体方法又分两种：一种是以企业的顾客是谁来定义；另一种是以可以满足顾客的什么需求来定义。

（3）在多种经营情况下，企业不能仅从某一种行业角度或产品、市场角度来定义自己的经营范围，这时就需要多方位、多层次地研究自己的市场与顾客，以便更准确地定义经营范围。

小思考1-2

甲公司属于大型和分散化经营的企业，首席执行官很难适当控制所有部分，因此将公司划分为各个事业部，由每个业务单位面向不同的市场，处理各事业部的事务。以上描述体现的是什么战略？

分析要点：业务单位战略。公司的二级战略常常被称为业务单位战略或竞争战略。业务单位战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。业务单位战略要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。为了保证企业的竞争优势，各经营单位要有效地控制资源分配和使用。

2.资源配置

企业资源是企业实现生产经营活动的支撑点。企业不仅应获得必要的资源，而且还应善于合理地配置与运用资源，这样才能很好地开展生产经营活动。否则，企业的经营范围就要受到限制。资源配置是指企业对所拥有资源（包括财力资源、物力资源、人力资源和技术资源）是按什么水平和模式进行配置的，这是企业的一种特殊能力。当企业针对外部环境的变化考虑采取相应的战略行动时，一般都要对已有的资源配置模式进行或大或小的调整，以支持企业总体战略行动。

3.竞争优势

竞争优势是指企业在竞争中高于竞争对手的、关系经营全局成败的优势地位和强大实力，它具有战胜竞争对手的作用。比如：领先于时代的技术水平、享誉全球的产品品牌、独特的生产工艺及产品配方等。

20世纪60年代，西方国家的一些传统产业逐渐变成夕阳产业，销售额和利润都在下降。同时，随着新技术的不断出现，产品更新换代加速，竞争问题在国际市场和国内市场上变得更为突出。在这种情况下，一些企业管理者和企业战略研究学者们，把注意力转向了企业的竞争行为，开始了对企业战略优势的研究。70年代末80年代初，一些西方管理学者得出这样的结论：竞争优势思想将成为战略管理的指导思想，会有越来越多的人把竞争优势的思想作为管理哲学来看待。

从战略角度看，企业竞争优势主要是由以下因素构成的。

（1）企业具有的得天独厚的客观条件，包括对企业经营活动非常有利的自然条件和政策条件。

（2）实力雄厚的物质基础。一个企业若有雄厚的物质基础，就会使竞争对手无法与之抗衡。

（3）高超非凡的生产经营能力，包括技术开发能力、经营管理能力和公共关系能力等。它集中表现为企业开拓市场、占领市场并赢得市场的能力。

（4）出奇制胜的竞争行动，包括通过深入谋划、巧妙设计所产生的策略高明、手段强劲、时机恰当，使竞争对手始料不及、无法招架的各种竞争行动。

补充阅读资料1-1

沃尔沃公司的竞争优势

“未来的汽车有生命、有灵魂。”这是吉利集团董事长李书福在2014年极客公园创新大会上说的一句话。诚如其所言，过去的汽车本不是简单的机械构成，未来，它更加不是。基于移动互联网技术的智能化应用将让汽车越来越趋近于人类的大脑，在感知、连接、智慧反应上，汽车正在朝着这个方向快速发展，一点点长出汽车的“头脑”。

在谷歌还在埋首于开发一步到位式的无人驾驶汽车，苹果的汽车项目还在外界的猜想之下神龙见首不见尾，多数传统汽车巨头对自动驾驶汽车的开发还处于概念产品的阶段，沃尔沃已经在世人的惊诧目光下将这一技术应用到了其最新的XC90车型上——这款汽车被沃尔沃定义为“智慧汽车”。

2015年3月，沃尔沃在北京实际公共道路上进行了高度自动驾驶测试和展示项目，成为中国及亚洲首个面向媒体、公众和汽车界行业机构开展自动驾驶路试的汽车品牌。测试项目展示了沃尔沃自动驾驶系统、跟车联网相关的四个应用：湿滑路面预警系统、快速倒车系统、行人防撞系统、全自动泊车系统。这一切似乎都向外界确认：沃尔沃正在成为一家具有科技公司的创业精神和互联网思维的汽车制造商。

网络时代的“科技牌”的确可以作为沃尔沃的一张富有权重的底牌，作为传统厂商一派里在自动驾驶技术领域对垒科技公司的先行者，外国媒体一直习惯于将沃尔沃与谷歌放在一起进行对照。(www.xing528.com)

不过除了技术层面的种种比较和讨论，在沃尔沃的商业逻辑里，传统厂商与科技公司的根本区别不在于“网器”，而是“以人为本”的价值选择——换言之，对沃尔沃来说，致力于自动驾驶技术的开发与应用，意在给予驾驶者更多的选择，同时赋予驾驶者更多的乐趣，而不是取代驾驶者。与此同时，在赋予汽车“网器”功能之外，作为传统汽车厂商，可以在服务于“人”的这一维度做得更加极致，相较于半路杀入、缺乏工艺积淀的科技公司，这是传统厂商握有的有力筹码。

资料来源：李紫宸.沃尔沃对阵谷歌、苹果.商学院杂志，2015（5）

4.协同作用

协同作用是指两个以上事物如果能够有机地结合、协调，共同发挥作用，会使效果大于各个事物分别作用的效果之和。它具体落实到企业战略，就是指企业进行资源配置、确定经营范围和创建企业优势决策时，要追求匹配、协调、互利、互补，使企业总体资源的收益大于各部分资源收益之和，使企业全局效益大于企业各个局部效益之和。

一般来讲，协同作用有以下四种。

（1）投资协同作用。这是指通过企业内各单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同的研究开发能力，以及分享企业专用工具和专有技术等所产生的增效作用。

（2）作业协同作用。这是指充分利用已有人员、设备，使企业内部尽最大可能共享信息，并且让共享的信息渗透到企业的业务流程中，从而使企业成本降低。

（3）销售协同作用。这是指通过使用共同的销售渠道、销售机构和推销手段等所产生的增效作用。

（4）管理协同作用。这是指通过共同运用企业内部某一单位管理经验（包括原有的和新近总结的）产生的增效作用。

上述四种协同作用发挥的基本过程是通过协同机会识别、信息沟通、要素整合、信息反馈等一系列协同活动共同作用，最终实现协同效应的。协同作用机制模型框架如图1-1所示。

图1-1　协同作用机制模型框架

企业战略构成的要素中，前三项主要决定着企业效能的发挥程度，后一项是决定企业效率的首要因素。

补充阅读资料1-2

安索夫著名的企业战略管理要素

就企业的经营战略来说，它的基本内容主要包括产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应，这也是安索夫著名的企业战略管理要素内容。这四个方面的基本内容可以在企业中产生一种合力，形成企业的共同经营主线。在进行企业经营战略的策划时，首先应当从产品、技术以及市场营销等方面的类似性入手，为企业确定出一条共同经营主线。然后通过对本行业产品、技术与市场领域进行充分的调研，对企业所处的竞争环境做足够的分析，对企业所处发展阶段以及未来前景进行准确定位，以一种全局和动态的意识，确定本行业的竞争优势和核心竞争力。最后经过内部资源整合，以创新方式为企业增添独特价值，以创造和维持企业的竞争优势和核心能力。这是企业战略策划中十分关键的内容，也是十分重要的第一步。

资料来源：佚名.安索夫著名的企业战略管理要素［EB/OL］.2006-08-17.

观念应用1-2

戴尔发展战略变革之路

2015年上半年，在戴尔公司企业内部的报告中，客户净推荐值达到了72%，远远高于业界32%的平均水平。各项业绩数据显示，2013年10月完成私有化的戴尔，表现出了稳定的企业战略，继续聚焦客户需求，同时转型为端到端解决方案提供商，成为向企业级市场转型的典范。进入云计算时代，戴尔有10万名员工，服务1000多万家客户，拥有16万个渠道合作伙伴。戴尔大中华区总裁黄陈宏博士以时间段将戴尔中国划分为4个阶段。

1995年戴尔以直销模式进入中国，开启1.0的布局时代，戴尔在中国持久的发展从这时开始。

2000年始戴尔进入2.0时代，此间戴尔迅速发展，中国不仅是戴尔的客户市场，而且逐渐成为戴尔的全球制造和服务中心，戴尔中国生产的产品供应全球各地。

从2007年开始戴尔进入3.0时代，着重端到端的解决方案，并在中国开启多元化的市场模式，在成都建立全球第二个运营基地。

2014年开始戴尔进入4.0时代，这是戴尔融入中国的IT系统的重要阶段，加强了戴尔在中国的技术和产品的本地化，并遵从本土政策需求，与中国本地渠道和行业深化合作。

未来的戴尔将聚焦从产品转型至端到端解决方案，为互联网+和云计算等关键技术和应用提供基础解决方案。

资料来源：佚名.戴尔发展战略变革之路［EB/OL］.2015-07-14.

分析：戴尔公司战略发展、变革的基本思路就是不断满足客户需求，植根中国市场20年，戴尔不断推出根据中国市场特点而开发的产品和解决方案。