战略决定企业做正确的事情。企业发展战略规划就是要厘清企业使命与愿景，并根据企业外部宏观及竞争环境、企业内部经营状况及管理现状设定企业的战略目标，另外，为保证战略措施有效落实及战略目标顺利实现，企业还需要识别和打造需要具备的核心能力，并依靠企业内部的力量将这种规划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行动态管理。
企业战略（如图4-1所示）是否能够有效实施，最终取决于是否具备战略实施的核心能力，这些能力是任职资格中核心能力要素开发的关键所在。
既然核心能力来源于企业的战略，那么我们就按照企业战略框架，系统介绍核心能力开发的基本方法和步骤：
1.核心能力要素规划
（1）愿景描述：确定方向。对于任何企业而言，愿景都是其发展蓝图，是其永远为之奋斗并期望达到的理想场景。企业愿景一旦确定，则需要企业全体成员将其作为终极目标去追求。描述愿景就是要解决这样一个最基本的问题：我们将向哪里去？我们要成为什么？
（2）战略分析：确定目标。企业有了清晰的愿景描述之后，必须客观认知现在所面临的内外部经营环境，认清企业现在所处的位置，并结合愿景量化描述企业战略目标。
因为，“在任何场合，企业的资源都不足以利用它所面对的所有机会或规避它所受到的所有威胁。因此，战略基本上就是一个资源配置的问题。成功的战略必须将主要的资源用于利用最有决定性的机会。”威廉·科恩如是说。
战略分析的核心目的就是准确描述企业的战略目标，战略目标可能是财务目标，也可能是业务发展目标，还可能是管理目标。
（3）业务战略：锁定目标。企业的战略是要在一个复杂、多变的环境中去实现的，企业需要从产业选择、目标客户确定及客户需求洞察、产品线规划、市场拓展及竞争策略规划等维度系统规划业务战略。
（4）职能战略：分解目标。彼得·德鲁克曾经说过：“经营目标可以被比作轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，虽然在实际航行中，轮船可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船就既找不到它的港口，也不可能估算达到港口所需要的时间。”可见，目标对于企业战略实施和经营的重要性，没有目标的战略不能称为战略，没有目标的企业就如脚踩西瓜皮，踩到哪里算哪里。
企业战略实施的过程中，还需要对目标进行分解，比如新产品研发、市场营销、集成供应链、财务投资、人力资源等，这就是我们通常所说的职能战略。
（5）核心能力：实施基础。俗话说得好：工欲善其事，必先利其器。战略实施之前，企业还需要充分规划战略实施必须具备的一些核心能力，如果这些核心能力不具备，即便是再好的战略也只是空中楼阁，无法实施。
通过信睿科技发展战略的解码，公司最终识别出了该企业战略实现所必须具备的5项核心能力，并对这些核心能力进行了定义和分级说明（表5-1～ 表5-5）。
表5-1 战略规划与实施定义与分级(www.xing528.com)
续表
表5-2 创新能力定义与分级
表5-3 学习与迭代能力定义与分级
表5-4 人才培养能力定义与分级
表5-5 团队合作能力定义与分级
2.核心能力要素定义
核心能力是基于公司战略甄别和规划出来的，由于每家企业的战略选择不同，因此，还需要对每项核心能力进行定义。
核心能力定义通常是将企业根据战略演绎推导出来的各项核心能力进行明确定义和说明，这种定义和说明力求简洁、易懂、无歧义。当然，企业的核心能力项目规划、甄别及对核心能力的定义会随着企业战略的调整而变化。
如麦克利兰认为团队合作（TW）是指与他人通力合作，并成为团队一部分，共同工作而非分开工作或相互竞争。团队合作分为三个构面，分别为团队合作的强度、涉及的团队规模、促使团队合作努力或主动积极的程度。概念式思考（CT）是指拼凑片段或着眼大局来了解一个问题或情况，包括找出它们之间的关联关系，或者找出复杂情况之中的关键点。概念式思考是利用创意、概念进行归纳推理，以便应用现有概念或者定义新的概念。
3.核心能力要素分级
同样一项核心能力，不同职位族或者职系、不同管理层级对能力的要求深度是不同的，为了确保核心能力项目适合各个职位族、职系，企业还需要对每项核心能力进行分级。
核心能力究竟应该分几级，并没有一定之规，这与企业的职位族及管理层级的复杂程度有关，企业可以按照表5-6的描述，结合企业实际进行核心能力分级。
表5-6 核心能力分级标准
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