华为任职资格的最佳实践

华为是中国最早引入并实践任职资格体系的企业之一，1998年《华为基本法》正式颁布实施，可以视为中国企业导入任职资格体系的元年。到2004年中国人民大学彭剑锋教授、饶征教授的《基于能力的人力资源管理》《任职资格与职业化》将任职资格理论正式引入中国，中国企业才开始推动任职资格体系的建立和实践。

随着华为内部通过任职资格体系成功解决了人才甄别、培养、发展、激励等人力资源疑难问题，越来越多的企业开始认识到任职资格体系的价值和贡献，任职资格体系在中国企业内部如火如荼地推广开来。

《华为基本法》第六十七条提出“华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽天下一流人才。我们在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺”。

《华为基本法》第六十九条提出“我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。工资分配实行基于能力主义的职能工资制”。

《华为基本法》第七十一条提出“我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升”。

《华为基本法》第七十三条提出“我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。为了评价人力资源开发的效果，要建立人力资源开发投入产出评价体系”。

看得出来，华为对人才的要求完全吻合麦克利兰提出的冰山素质模型，而且在员工甄选与招聘、薪酬激励、职位发展、培训教育等方面都与任职资格有着非常密切的联系。

任正非先生在《华为的冬天》一文中指出：“在推行任职资格中肯定会遇到重重阻力，但这个体系是一定要坚持下去的。那种对人的评价靠感性地评一评、估一估的时代已不能再持续下去了。对人的评价靠蒙一蒙、估一估，定位的准确性是不高的，这对我们今后的发展会造成更大阻力，会挫伤优秀员工的积极性，同时保护了一些落后员工，所以要坚决推行干部任职资格体系。”

由此可见华为对任职资格的认知高度及推行力度。可以这么说，在华为快速发展的历程中，任职资格起到了巨大的作用。(www.xing528.com)

下面，我们从华为推进任职资格体系建设的点滴中管中窥豹：

（1）清晰的“四族六级四等”等级体系。在华为的任职资格体系中，将企业内部所有职位族分为四大职位族，分别为技术职位族、营销职位族、专业职位族和管理职位族；每个职位族的任职资格等级从低到高共分为六级，分别为一级、二级、三级、四级、五级和六级；每一级又分为四等，即从低到高分别为预备等、基础等、普通等、职业等。

（2）规范的“双通道”职业发展体系（图1-6）。实行“四族六级四等”的同时，华为将任职资格与员工职位发展通路相结合，又设计出来了“双通道”（即管理通道、专业/技术通道）职位发展体系，确保每一位员工都能够在公司内部根据自己的职业取向及任职资格等级选择合适的职业发展方向和路径，确保人尽其才。

图1-6　华为“双通道”职位发展体系

（3）健全的任职资格标准。华为将任职资格标准分为通用型和专用型两类，其中，通用型任职资格包括成就意识、演绎思维、归纳思维、信息收集、关系建立、团队精神等18个通用要项。专用型任职资格项目又按照不同职位族内部的职系进行划分，如技术职位族中技术研发职系任职资格要项包括思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性、主动性等。

（4）完善的认证与评价体系。从任职资格标准建立、宣贯、培训、评价到认证，华为有一整套完善的管理体系，确保每个人都能享受被评价的权力，也确保对每个人的评价和认证是客观的、公正的、准确的，这是华为任职资格体系能够得到有效落实的前提和基础。

（5）无处不在的应用场景。在华为，无论是在员工招聘、培训、评价，还是激励等方面，我们都能清晰地看到任职资格体系的影子，可以这么说，华为人力资源管理的灵魂就是任职资格体系，这种基于对“人”的管理体系，极大地激发了全体华为人的积极性、能动性和创造性，让每一位员工都能最大化发挥自己的潜能和价值，在帮助企业成功的同时也成就员工自己的职业发展梦想，让员工收获自己想要的东西。