《孙子兵法》开宗明义，认为“道”是赢得战争的第一种因素。孙子所说的“道”，就是让部属与领导的价值观一致，这样部属就会与领导者生死与共，不管什么困难和危险，都会表现出崇高的献身精神。
古人需要“道”来赢得战争的胜利，现在处于竞争激烈的时代，服务站也越来越需要这种“道”。
我们今天所说的“道”，就是团队精神。大家都知道著名的“水桶理论”：一只木桶能装多少水不是取决于最长的木板，而是取决于最短的木板。进一步引申，一只木桶能装多少水不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。木板与木板之间的结合不紧密，同样无法装满水。服务站的团队战斗力，不仅取决于每一名员工的战斗力，也取决于领导与领导之间、领导与员工之间、员工与员工之间相互协作、相互配合的团队战斗力。高绩效团队建设可以建立一种以价值观为基础的劳资关系，培养出有强烈团队意识和高忠诚度的员工。而一个涣散的团队，像一只漏水桶，总是无法取得良好的经营效益。
1.团队的基本要素
（1）全员参与管理 只有全员参与管理，才能建立团队精神。因此，要求在组织内人人都是执行者，人人都是管理者。
（2）互补的技能 发挥每一个人的技能，做到“1+1＞2”。
（3）共同的目的和业绩目标 目的是共同的，但要分解为具体的工作业绩。
（4）共同的方法 避免内耗，寻找共同的工作方法。团队成员在具体问题上要达成一致。
（5）相互的责任 为共同目标努力时，责任心和信心随之而来。这种责任是对自己的承诺，也是对他人的承诺。
2.高绩效团队建设的五大要素
（1）营造一种支持性的人力资源环境 为了创造一种高绩效的团队，管理层应该努力营造一种支持性的人力资源环境，倡导成员多为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家交流，对成员取得成绩的能力表示信心。这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步，促进了更进一步的协调、信任和彼此之间的欣赏。管理者需要为此架构一种良好的沟通平台。
（2）团队成员的自豪感 每位成员都希望拥有一支光荣的团队，而一支光荣的团队往往会有自己独特的标志。如某些服务站的喷漆车间，喷漆质量在当地属一流，喷漆一流是他们的标志，也是他们的骄傲。如果缺少这种标志，或者这种标志遭到破坏，员工作为团队的自豪感就会荡然无存。团队成员的自豪感，正是成员们愿意为团队奉献的精神动力。因此，从创建公司的形象系统，到鼓励各部门、各项目小组营造一种英雄主义的亚文化，都会对团队的创造力产生积极的、深远的影响。
（3）让每一位成员的才能与角色相匹配 团队成员必须具备履行岗位职责的能力，并且善于与其他团队成员合作。只有这样，每一位成员才会清楚自己的角色，清楚自己在每一个职能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序。只有这样，每一个进入团队的人，才能真正成为一个团队人员。如果做到这一点，成员们能根据条件的需要，迅速行动起来，而不需有人下命令。换言之，团队成员能根据工作的需要自发地做出反应，采取适当的行动来完成团队的目标。(www.xing528.com)
高效率的团队需要每一位成员的才能与角色相匹配，并且在工作中，同心协力，全力以赴。
（4）设定具有挑战性的团队目标 服务站领导的职责不是自己的工作量有多少，他的职责应是为团队设定一个具有挑战性的目标，并激励整个团队向整体目标努力。服务站领导应让每一位成员意识到只有所有成员全力以赴才能实现目标，鼓励每一位成员的团队协作精神。这样能集中员工的注意力，一些内部的小矛盾往往会消失得无影无踪。如果在整个团队全力以赴的时候还有人患得患失，自私自利，其他人就会谴责他。这样，整个团队会团结得更加紧密。
（5）正确的绩效评价 服务站进行绩效评价有两个目的：
1）绩效评价的评核性。希望通过对员工的考核，判断他们是否称职，从而切实保证他们与职位的匹配、报酬、培训等工作的科学性。
2）绩效评价的发展性。希望通过绩效评价帮助员工找出绩效差的真正原因，激发员工的潜能。
一个富有成效的绩效评价体系包括两种评价形式，即：正式评价、日常管理中的及时评价。
与绩效评价紧密相关的工作是如何科学地支付报酬。支付报酬的目的在于激发员工的创造力和团队合作精神。作为对团队所有员工绩效的认可方式，这些报酬体系，首先在设计上应该表现出“对内具有公平性，对外具有竞争性”的特点。当一位员工表现杰出时，我们就需要绩效评价来给予奖励。奖励包括现金奖励和精神奖励，可以在发放奖金的时候，也颁发“月度最佳员工”、“月度优秀团队”之类的奖状。这样，那些钞票就会变得富有感情色彩。
3.团队领导的素质
火车跑得快，全靠车头带。团队领导应具有下面这些素质：
1）心地宽容，胸怀坦荡。
2）遇困难身先士卒。
3）态度积极乐观。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
