如何制定有效的生产计划：月、周、日

1.月生产计划

计划生产型的生产计划就期间而言，一般有月份生产计划、季度生产计划、半年（6个月）生产计划和年度生产计划。班组周、日生产计划主要依据月份生产计划编制。月生产计划可以是一个月个别日的计划，也可以是三至四个月期间的计划。但都须每月拟订，并且随时重新检讨修正。

月份生产计划确定生产产品品种和数量，并且要确定生产的地点等。并随时修正，如产品的变更、库存的调整、销售计划的修订、生产能力的变化。

2.进行生产能力、负荷分析、管理

将要生产的工作量（负荷）与生产能力比较、分析加以调整取得平衡，这样，才能使生产计划切实可行。因此，只有做好生产能力、负荷分析（包括技术、人力、设备能力等方面的分析），才能为生产计划制订打下良好的基础。

（1）生产能力负荷核算与平衡。生产能力主要包括设备和生产面积，通过核算生产能力负荷程度，找出薄弱环节和生产能力利用不足的环节，预先制订相应的调整措施，使生产能力负荷均衡、饱满。

生产能力核算一般以车间、班组为单位，对于某些关键设备与关键工序则需要按设备和工作地核算。大批量生产一般按年核算；成批生产和单件小批生产可根据实际情况按月进行核算，有时还按旬、周进行核算，以保证生产能力负荷的平衡。

设备生产能力=设备台数×单位设备有效工作时间（h）×单位时间产量定额（实物量/台·h）

单位设备有效工作时间（h）=年制度工作日×日工作小时×（1-设备必要修理停工率）

生产面积生产能力=生产面积数量（m²）×生产面积利用时间（h）×单位时间单位面积的生产定额（实物量/m²·h）

将作业计划所需的生产能力与核算的实际生产能力相比较，即可找出薄弱环节与富余生产能力。

薄弱环节可以通过企业内设备与人员的调整、安排加班或外协加工等方法来实现。如果仍不能消除薄弱环节，则需要调整作业计划。

（2）技术能力分析。班组现有技术力量与各工序技术要求进行比较，找出技术差距，采取解决办法，满足生产技术需要。

（3）人力负荷分析

1）计算人力需求。依据生产计划，针对各种产品的数量和作业标准时间，计算出生产每种产品所需的人力，再将各种产品所需人力加总。

2）比较现有人力与实际需要人力，求出差额。

3）想办法解决人力不足。一是调整负荷，加长工作时间或增长工作天数；二是向人力资源部申请补充人员。

4）可设计并运用人力补充申请表。

（4）设备负荷分析(www.xing528.com)

1）将所需设备进行分类。根据生产计划，分析完成计划的生产任务需要使用哪些设备，如车床、数控机床、冲压机、注塑机、反应釜、印刷机等。

2）计算各种机器设备的产能负荷。其计算公式如下：

单台设备产能=作业时间/单位产品标准时间

所有设备产能=（总作业时间+总标准时间）×设备台数×开机率

每日应生产数=每种机器设备的合计计划生产数/计划生产日期

3）比较现有设备负荷。将按上述方法计算出来的产能负荷减去现有设备产能

负荷，则为产能负荷不足或剩余。

4）解决设备负荷不足或剩余问题。

3.制订周、日程生产计划

在一定期间的生产计划基础上，班组应制订周、日程生产计划。班组作业的时间一般以一个星期为准，具体表现为班组的作业日程安排。制订日程计划时，应按照交期先后安排班组作业；按照客户情况安排班组作业；按照制程瓶颈程度安排班组作业；同样也要与实际生产能力进行比较，进行负荷调整整，以确保其是具有保证能力的计划。

（1）编制生产计划的依据资料。要编制好周、日程生产计划，必须有充分可靠的依据资料，如图1-8所示。

图1-8　编制班组周、日生产作业计划所需要的资料

（2）编制方法。不同的生产类型和不同的生产组织方式，生产作业计划的编制方法也大不相同。常用的方法有在制品定额法、累计编号法、生产周期法和“看板”法等。

1）在制品定额法。在制品定额是指在一定技术组织条件下，为保证生产正常进行，生产各个环节所必须占用的最低限度的在制品数量。在制品定额的计算按照产品生产的反工艺顺序，从成品出产向前推算各车间的在制品定额。

各车间在制品的计算公式为：

某车间出产量=后车间投入量+该车间外销量+（库存半成品定额-期初库存半成品预计结存量）

某车间投入量=该车间出产量+该车间计划废品量+（车间在制品定额-期初车间在制品预计结存量）