营销管理框架的系统逻辑与木桶合作原理

营销管理框架的系统性逻辑和木桶性合作原理如图3-4所示。

以上是甲骨文（Oracle）公司对企业主要营销管理组织结构的解释。它告诉我们营销管理的系统性逻辑和木桶性合作的道理。

企业结构可以分成两大系统：一个是营销业务管理系统（Business Line）；另一个是功能辅助管理系统（Functional Line）。二者结合起来叫矩阵式（Matrix）管理。

图3-4解释了营销业务管理系统（人文性的）是有前后步骤的，第一是理念思路和概念（Concept），第二是各种战略计划（Plan），第三是形成发展思路（De-velop），第四是生产计划过程（Produce），第五是市场营销实施（Market），第六是销售业务执行（Sell），第七是管理控制支持（Support）。这些步骤表明了营销业务管理系统是有前后过程和前因后果的。

图3-4 营销管理框架的系统性逻辑和木桶性合作原理

营销管理的“做法”来自于办法，“办法”来自于想法，“想法”来自于看法，“看法”来自于理念和思路（就是上述的Concept）。所以最终是你的理念、思路、概念影响了你的做法。如果理念、思路、概念错了，那后面的做法也自然会错。

至于功能辅助管理系统（物理性的）就没有前后步骤，如财务管理、项目管理、资产管理、人力管理、IT管理等。他们只要各个部门做好自己的专业就可。但他们存在的目的是帮助业务部做生意，所以最后一点是功能性部门要结合业务部门的工作，并提供相关服务。

形象的解释是，企业就是一个“木桶”，各个部门就是每一块“木板”。企业经营管理者必须很好地结合所有部门（木板）来解决企业（木桶）问题。结合得好，没有纰漏才能装得住水（利润）。所以“业务营销”必须有“系统性逻辑”，“事务管理”必须配合业务做到“木桶性合作”。

一个人（如老总、业务总监）想知道企业内部所有事是很难做到的。但所有人去关心，就有可能做到。唯有所有人合作、凝聚、整合起来才有可能解决企业内部的问题。(www.xing528.com)

一些汽车企业往往是让销售人员一个人去战斗，企业的其他各部门做不到和业务部门不分彼此。这是一种非常严重，而且普遍存在的致命伤。业务是企业最核心的任务，如果其他部门不和业务部合作，就没有贡献出价值。因为只有业务部是有收入的，其他部门都是成本。

导致汽车企业销售组织效率低下的主要原因：

第一，整体营销管理经验不足，市场营商大环境落后。

第二，企业的高速增长，销售组织尚无精力回过头来厘清或者改进销售管理工作。

第三，组织根本没有重视，也没有能力和水平来加强他们的销售管理能力。

第四，销售组织没有进取心，习惯了过去粗放型的销售管理，没有认识到销售组织可以影响销售业绩效率。

销售组织管理是一个牵涉到全公司各个部门的重要任务，需要全公司所有人员和部门的参与和帮助。这也是近代营销学倡导的“全员营销”和“整合营销”概念。企业是一个有机的整体，它的任何业务经营动作都需要全员配合。

德鲁克说：“企业每个成员的贡献是不同的，但他们的贡献必须融成一个整体。管理必须注重于企业整体的成功”，还有“组织中的职位都是相互联系、相互依存的，会牵一发而动全身”。

一些汽车企业的管理者往往认为一线销售部的业务人员不必了解企业战略和计划，业务人员只要按照指示去执行就行了。这在以前竞争不太激烈、变化不太大的卖方市场也许可以，但现在的买方市场就不行了，因为对市场竞争压力和情况变化感受最大的是一线的业务人员。所以高层营销管理者一定要让一线业务人员了解企业战略和计划，并随时收集一线人员对企业战略和计划的意见和建议，并作出相对的调整、改进。