市场专业层面涉及的各行各业

国家社会软硬环境要素形成了各种生活需求，继而各种需求凝聚起来就自然形成了各行各业的市场了。

市场行业的要素大致包括如下：股东/投资者，雇员/工会，供应商/产业链，顾客/市场，分销商/分销渠道，竞争者/竞争情况，社区/人力资源，放贷款/银行，财务公司，工商协会/专业团体，地方政府/条理法规，相关基建/市场硬件，利益/兴趣团体等。

环境的要素（天时）是形成市场需求的最根本原因，所以营销管理者一定要从环境要素开始研究和分析了解市场情况（“战略”或“道”），继而制订适合的市场行动计划。这个市场行动计划就是营销管理的战术。术是战略（道）的延续。

繁体字的术是这么写的：“行在外面，术在行字的中间”。行是行动，术是动手技能，合起来就是如何动手去行动，也就是具体的行动计划安排，俗称“地利”。切记，市场的战术行动计划一定要根据战略环境分析而制定。

如果一线的市场销售行动计划，不需要有上层营销管理的战略思路为前提，一线销售工作人员已经能独立完成销售任务，就不需要上层管理者的营销管理了，如总经理、市场总监、业务总监、销售经理等，这些高层管理人员也就没有存在的价值了，公司也不必花大价钱去聘用他们了。

企业业绩好坏，劳心的领导要负80%的责任，劳力的业务员只有20%的责任。如果个别业务员能力有问题，只要实行末位淘汰制就可以解决问题。在外国，企业业绩不好是先找CEO负责，但在中国，企业业绩不好往往是责怪业务员和培训销售技巧，而不在市场营销管理方面找答案。这就是企业营销管理水平高低的表现。

营销管理战略和战术案例研讨与启发：

战略是一个组织成功的全局性指南针。（先形势后行动）

战术是照指南针指引方向前进的局部性方法。（先方向后方法）

战略的略是“田”和“各”两个字形成的。在中国古代冷兵器时代，“田”和“各”代表着不同战场的地形。战场地形在古代战争中太重要了，所以《孙子兵法》中专门有一篇是讲地形的。地形占优的形势就有利，反之就不利。形势占优的就可以胜券在握。

战略是计谋，战术是计划，战斗是技巧。计谋是环境分析后的战略性决策，计划是战略决策后的战术性决定，技巧是战术决定后的战斗性决心。

战术的术，繁体字是“行”和“术”两个字形成的。“行”代表行动，“术”代表步骤过程。战术就是实际具体行动的安排计划。“形势”好了“行动”就事半功倍。“方向”对了，“方法”才会产生效果。形势和方向都是分析判断出来的。所以营销管理的第一个步骤就是营商环境的分析。

所以讲“道”就是讲道理、有理由、合逻辑。不讲“道”，就是不讲原理、理由。因此一定要先“道”后“术”才合乎情理，才会有好的效果。

1.企业营销管理战略和战术及操作技巧各层面的关系（见图2-5）

图2-4合理的前后顺序应该是：①来自一线实际情况的战略分析；②正确的战略计谋分析；③战术计划安排；④战斗技巧细节。这就要求企业必须做到上情下达，下情能反馈上去。

这道理很简单，但在一部分中国企业中是不容易做到的，往往技巧不能配合计划，计划不能吻合战略计谋，形成乱套的无效局面。

注意以下企业营销管理战略和战术及操作技巧各层面的关系：

（1）战略计谋是想法，战术计划是办法。战略布局是方向，战术步骤是方法。

战略概念是系统，战术分解重细节。战略洞察定性要素，战术调查定量要素。(www.xing528.com)

战略着重长期本质的东西，战术在乎近期实施的行动。战略要有全局高度，战术讲究眼前情况。战略布局一般超过一年，战术安排只是数月。

战略和战术都很重要，但一定要先做战略，后有战术。

（2）战略分析一定要能够分解成战术计划，不然战略就悬在空中，无法执行。战术计划也一定要能整合成战略分析，不然，实施就不合情理，做不出想要的效果。

（3）制定战术计划时，不但要吻合战略布局，对一线的具体执行情况还要有所考虑。比如：自身的人力、物力、实力等条件如何？如果发现问题，要立刻向战略负责人或部门反馈。

（4）战术计划制定者，要具备一定的相关策划经验、专业理论知识、懂得资源整合、条理逻辑性强，能够知己知彼做出合理安排。

图2-5 企业营销管理战略和战术及操作技巧各层面的关系图

制定战术计划有个“SMART”具体原则可以参考，具体原则是：①具体化（Specific），要具体性地描述出来；②可衡量性（Measurable）要可以用数字来衡量其程度；③可行性（Achievable）要有达到和做到的相关条件；④结果性（Result）要吻合战略的最终目的；⑤时间性（Timed）要明确指定时间的长度。

从表面上看，企业经营好像是执行技巧最重要，其实战术计划更重要，战略计谋就更是一开始就可以决定事情成败的重要因素。有水平的营销管理者都知道，是战略系统和战术计划决定成败，技巧执行细节只能决定圆满。细节如果要决定成败，那首先必须前面系统的战略分析和战术过程不能出问题。

一线战场指导员（等于企业一线业务管理者）和执行士兵的枪法（等于销售人员技巧）并不能解决战场上战略和战术问题。企业要克敌制胜，一定要先未雨绸缪地营销管理好整个企业，再进行实战销售的技巧管理。

2.使命、战略、战术、战技的时间性跨度节点（见图2-6）

图2-6 企业营销各级管理者在短期和长期规划活动上的时间分配

以时间跨度长短节点来看，使命的考虑时间通常是3～5年或以上。战略的考虑时间在1～2年或以上。战术的考虑时间在一年以下，一个月以上。而战技或技巧的考虑时间在一个月之内。

高层总经理要规划的活动，其中有70%是超过1年甚至3～5年的战略或使命；其他17%的注意力是放在一年内的短期战术规划上，眼前的技巧问题只要过问一下即可。

营销总监要规划的活动，其中有53%是超过1年甚至3～5年的战略或使命；其他39%是不到一年的战术；至于眼前的技巧问题只要花约6%的精力过问一下即可。销售总监的时间分配：使命感约占6%，战略约30%，战术约53%，一线技巧约12%。营销经理的时间分配：战略约19%，战术约63%，技巧约16%。销售经理的时间分配：战略约15%，战术约64%，技巧约20%。销售领班的时间分配：战略几乎可以不计，战术约62%，技巧约35%。基层销售人员的时间分配：战略可以不计，战术约20%，技巧约78%。

3.制订中国市场营销计划需要调研的资料