在团队内部，权限类型分为四种，分别为人事权、财务权、资源调配权及信息权。常见的人事权有人事任免权、员工考核权、奖金分配权、组织调整权等；常见的财务权有对外投资权、企业融资权、预算编制权、预算调整权、超预算修正权、成本控制权、费用审批权等；常见的资源调配权有办公类固定资产调配权、设备类固定资产处置权、生产类固定资产处置权、低值易耗品处置权、不良资产处置权、不合格产品处理权等；常见的信息权有财务信息知晓权、档案查询权、产品信息知晓权、合理化建议权、相关报表信息知晓权、经济合同评审权等。
权限层次分为提案权、一级审核权、二级审核权、审批权。为了提升团队效率并有效控制风险，对于简单的事项企业可以通过一级审批或二级审批方式进行；对于有些需要多人审批的事项，可以采用集体会审的方式。总之分权最好控制在两级，最多不要超过三级。
另外，在设计团队授权体系时，需要遵循以下原则（见图14-3）：
1.对某项审批环节授权，而非对整个事项授权
这是团队授权的第一原则。任何授权都会包括若干个环节和步骤，团队授权时需要针对授权事项涉及权限分配的具体环节和步骤进行授权。
2.对角色授权，而非对人授权
很多团队在进行授权的时候，往往误认为是对具体某个人的授权，殊不知正确的授权方式是对角色（流程责任人、职能归属人）进行授权。
3.就近授权，让听得到炮声的人去决策(www.xing528.com)
授权一定要让最贴近业务实际的角色（流程责任人、职能归属人）进行决策，因为越接近业务实际就越有发言权，也更能准确、有效地进行决策。
4.采用两级授权，最多不要超过三级
最有效的授权是两级授权，即对某项决策事项通过审核、批准进行授权。授权如果超过三级，甚至达到四级、五级的话，一定会影响运营效率。
5.责权对等
授权可以改变相关责任人有责无权的状态，有利于调动相关责任人的积极性。但在实践中要防止有权无责或者权责失当的现象。有权无责，用权时就容易出现随心所欲、缺乏责任心的情况；权大责小，用权时就会疏忽大意，责任心也不会很强；权小责大，责任人将无法承担权利运用的责任，因此，授予多大的权利，就要有多大的责任，要求多大的责任就应该授予多大的权利。权利和责任要对等。
图14-3 团队授权原则
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