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团队计划制订的三个要点和五个步骤

时间:2023-05-23 理论教育 版权反馈
【摘要】:前文提到制定计划时要遵循“近细远粗”原则,是指战略型计划、年度计划可以相对“粗”些,但是日常运营计划和专项计划在制订时颗粒度不宜太粗,原则上每项任务不超过一周。要想有效制订团队计划,团队管理者需要掌握“三个要点”和“五个步骤”。“五个步骤”是指团队计划制订的工作步骤:明确计划的最终任务、中间任务。很显然这种计划是无效的。

团队计划制订的三个要点和五个步骤

俗话说,战略是做对的事情,计划是把对的事情做好。能否制订一份靠谱的计划是管理者是否胜任的先决条件。前文提到制定计划时要遵循“近细远粗”原则,是指战略型计划、年度计划可以相对“粗”些,但是日常运营计划和专项计划在制订时颗粒度不宜太粗,原则上每项任务不超过一周。

计划是管理者为了如期达成预定的目标,对工作任务、具体工作事项、步骤及每一步的时间进度、衡量指标、费用预算和执行人员等做出的统一有序安排。要想有效制订团队计划,团队管理者需要掌握“三个要点”和“五个步骤”。

“三个要点”是指在制订团队计划之前,必须明确:

(1)计划的主题是什么,即要做什么事?

(2)计划完成后的境界(状况)怎样,即计划的最终目标(预定目标)是什么?

(3)计划有哪些资源限制和预算?

“五个步骤”是指团队计划制订的工作步骤:

(1)明确计划的最终任务、中间任务。

(2)理清主要中间任务、最终任务的逻辑关系,即先后顺序。

(3)依据任务的逻辑关系理清产品形成过程(阶段)及其输入、输出、责任单位或责任人。

(4)确定每一阶段(过程)的所需完成时间、进度安排(起始日期)、预算和衡量指标。

(5)编制计划甘特图

【案例10-1】江苏恩特厨具品牌推广团队工作计划

江苏恩特为了推广品牌,专门成立了一个团队来完成此项工作。其中一项工作就是团队想拍一个广告片,并准备在中央电视台《回家吃饭》栏目进行播放。

我们先识别下这项工作任务的“三个要点”:

(1)主题是厨具电视广告制作。

(2)预定目标是2020年6月30日前完成厨具电视广告片拍摄。

(3)预算资源限制是费用400万以内。

然后,我们再来看看这项工作任务的“五个步骤”:

(1)明确计划的最终任务、中间任务。(www.xing528.com)

最终任务与最终目标是有区别的。最终任务指的“是什么”,而最终目标除了指出“是什么”外,还有其他要求(如时间、数量、质量等)。厨具电视广告制作这件事,最终任务是电视广告片,最终目标是2020年6月30日前完成合规、优秀电视广告片一个,其中“2020年6月30日前完成”为时间要求,“一个”为数量要求,“合规、优秀”是指广告片的质量既要符合中央电视台广告评审标准,同时在内容、形式、立意方面表现优秀。

那么,电视广告制作的中间任务又有哪些?广告主题、广告公司、广告表现形式等均是其中间任务。中间任务是最终任务形成过程中必要的过程任务,一般是最终任务的组成部分,如上述的广告主题、广告表现形式;但也可能是其他,如上述的广告公司。

(2)理清主要中间任务、最终任务的逻辑关系,即先后顺序。

我们通过表10-1,对比两个方案:

表10-1 不同任务顺序对比

通过两个方案对比不难看出,中间过程任务逻辑关系的确定直接影响最终产品的品质。若采用上述方案二,则选择广告公司的依据是什么?这样可能会因为广告公司而影响广告主题的表现,最终影响电视广告片的完成时间及品质。所以,最终目标的达成很大程度上是由中间任务的达成状况决定的。

(3)依据任务的逻辑关系理清产品形成过程(阶段)及其输入、输出、责任单位或责任人。

电视广告制作计划的过程(阶段)可分为:广告主题的形成过程、广告公司的选择过程、广告表现形式的制定过程、电视广告片的拍摄过程。广告主题形成过程的输入是产品及其销售目标,输出是广告主题,责任单位是团队自己;广告公司选择过程的输入是广告主题和费用,输出是广告公司,责任单位是团队自己;广告表现形式制定过程的输入是广告主题和费用,输出是广告表现形式,责任单位是广告公司;电视广告片拍摄过程的输入是广告表现形式和费用,输出是电视广告片,责任单位是广告公司。

(4)确定每一阶段(过程)的所需完成时间、进度安排(起始日期)、预算和衡量指标。

(5)将上述内容填入行动计划表中,绘制计划甘特图,如表10-2。

表10-2 计划甘特图

续表

令许多管理者苦恼的是,他们所处的环境是经常变化的,而环境动态变化一直都是管理者制订计划的影响因素。那么在这种情况下如何制订靠谱的计划?此时管理者还能遵循“近细远粗”的原则吗?恰恰相反,在一个不确定的环境中,管理者应该制订更具体、详细、但又不乏灵活性的计划。这句话看似有些矛盾,应该如何理解?我们从以下几个角度剖析:

首先,在环境的动态变化过程中,如果不制订计划,团队管理者和团队成员很难达成共识。因为面对多变的环境,管理者和团队其他成员很难确保路线统一、进度统一,所以管理者们更应该通过计划避免行动跑偏。

其次,计划制订得越详细,就会越接近执行的最小单元,团队成员对计划的掌控能力就会越强。管理者需要对环境变化保持警觉,关注计划关键任务,及时对计划实施路径做出调整。

当然,管理者在制订计划时常易犯一些错误,我们把制订计划中常见的错误归纳如下:

(1)计划式计划:这句话乍看是个病句,怎么理解?我给大家举个例子,最近某研发团队压力很大,因为新产品开发经常延期,影响了公司经营发展,公司责令项目管理室牵头成立一个项目组解决开发项目延期问题。项目管理室主任想了一天,感觉问题很多,没有头绪,又迫于第二天要向公司交差,无奈就草草列了个项目改善计划。计划主要内容如下:第一步,通过调研了解公司开发项目延期存在什么问题(1周);第二步,组织各部门拟定针对性的改善计划;第三步,组织各部门按照计划认真实施等。可想而知,这样一个计划如向公司领导汇报会有什么结果!

(2)方向性的计划:很多管理者在制订计划时,尤其是改善型工作计划,不经意间会用“加强”“严格”“提高”“大力”“强化”“尽量”“积极”“全力以赴”“竭尽全力”等词,这是典型的把想法当成了计划。团队的流程制度总是无法落地,难道用一个“严格按照流程制度执行”就能万事大吉?很显然这种计划是无效的。

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