打造团队文化：华为、联想、中国平安、招商银行的佼佼者

团队成员往往都是成年人，成年人教育的最大难点就是改变他已经成形的价值理念。1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙在《管理行为》一书中提到：企业管理中的核心问题就是统一所有人的价值观。他认为，一个企业最关键的任务，就是团结所有人做出有效的决策。当然，一个团队更是如此。

就团队文化培植而言，华为、联想、中国平安、招商银行都是这方面的佼佼者。

华为：大队训练营。任正非曾经说过：建立共同愿景是华为团队建设的核心要素。华为通过明确公司愿景、使命和目标追求来凝聚十几万员工，激励员工持续艰苦奋斗。我们可以看到从《华为基本法》《华为的冬天》《下一个倒下的会不会是华为》，到任正非的每一次内部讲话，都是围绕强调愿景、强调价值观、强调凝聚人心展开的。可以说，任正非就是华为文化“教父”。在华为，新员工培训大致分为大队训练营、岗前培训和上岗培训三个部分。其中，大队训练营主要是给新员工宣讲华为企业文化，让他们对华为企业文化的精髓有一个全面、系统的理解和感受。在华为看来，员工只有从内心深处认同了华为的企业文化，才能把工作做到极致，才能真正为华为创造价值。因为有了共同的价值观，沟通起来才会畅顺，共事起来才会高效。

联想：入模子。联想在员工培训方面有一个非常有名的做法——入模子。员工具有不同的企业背景，受教育程度不同，职业发展路径不同，因此，联想提出：不论你来自哪里，进入联想必须先“入模子”，这个“模子”是联想的。“入模子”顾名思义就是让新员工通过为期数天的高强度训练，充分认识联想文化和倡导的价值观，让新员工快速融入企业。培训内容分为两部分：一部分是介绍联想，包括联想发展历史、公司愿景、使命、核心价值理念、奋斗目标、事业布局、流程制度等，最关键的是联想创始人柳传志、杨元庆等元老会亲自授课；另一部分是管理和专业知识，这会因参训对象而异。可以说，一名新员工参加完“入模子”训练后，就成了一名真正的“联想人”。

回到团队文化培植，不外乎以下四部分内容：团队使命、团队愿景、团队核心价值观、团队行为规范，如图6-2所示。其中：

图6-2　团队文化培植核心

1.团队使命

使命解决的是团队“为什么”的问题，也就是团队存在的核心价值，这种价值在很大程度上是由团队的核心任务决定的。比如，某款新产品研发团队，它的使命就是在规定的时间内完成新产品研发工作；公司经营委员会的使命就是明确经营方向及目标，及时监督战略及经营计划实施状况，确保战略及经营目标顺利实现。不同团队，使命是不同的，这就要求团队负责人充分说明这一点，并在团队成员甄选和招聘的时候就确保让认同使命的成员进来，不认同使命的人要么通过教育使其改变，要么就干脆不让他进入团队。(www.xing528.com)

2.团队愿景

愿景解决的是团队“是什么”的问题，是根据使命而需要努力的方向。微观一点讲就是团队的目标，宏观上来说是团队希望做到的宏伟蓝图。某款新产品研发团队的愿景可能是研发出世界级的新产品，公司经营委员会的愿景可能是让企业经营业绩达到行业领先水平。总之，愿景是建立在使命上的，如果没有使命，愿景就像是空中楼阁。所以我们在形容使命、愿景和价值观三者关系时，我们更喜欢表述为使命是根基，价值观是支撑，而被支撑的就是愿景。所以只有根基够稳、支撑得力，愿景才有可能实现。

3.团队核心价值观

核心价值观解决的是“怎么做”的问题。价值观讲得直白一点就是行为规范，高效的团队一定需要每个团队成员都有一致的价值观，并用一致的价值观规范团队成员行为，为一个共同的愿景努力。不同的团队其价值观会有很大的差异，如研发团队追求创新、严谨；营销团队追求进取心、客户导向；经营委员会追求风险意识、结果导向、战略眼光等。

关于团队文化培植，可以通过课堂说教的形式进行，也可以通过实际工作中榜样的引导，但最有效的方法就是团队负责人带领团队成员通过愿景工作坊的形式共同头脑风暴，最终形成大家一致认同的团队文化。关于这一点，本书后续章节会另有阐述。

4.团队行为规范

团队文化最终一定要落实到团队成员的行为规范当中，因为只有具体的行为规范才能可观察、易于管理。