如何选择适合执行力组织的人才？

人才对企业的兴衰至关重要，这一点毫无疑问。但我们也必须注意到，每个人的性格各异，能力不一；而另一方面，每个企业与每个企业的情况也千差万别，需要的人才各不相同，有的需要更多的电子技术人才，有的则需要更多的其他方面的人才。但对于一个欲建立执行力组织的企业来讲，不论需要什么专业的人才，他们应具有一个共同点——执行力。

如果你打算建立执行力组织，你就必须用能执行的人，用执行力强的人。那么，这些人有什么特点呢？换句话说，你该用什么样的人呢？

1.能领导别人完成任务

作为一名领导者，不可能事无巨细，事必躬亲。一则一个人的精力、时间有限；二则领导者也不是上帝，并非万能，对于某些具体的业务，他可能还不及一名普通的一线员工做得好。但领导必须完成任务，领导别人一起来实现目标，这是对领导的基本要求，也是领导者的必备技能。

但能切实做好这一点的领导者并不很多。有的领导者嫉贤妒能，对有才华的人竭力封杀；有的领导者事事力求躬亲，弄得反而耽误了重要的事情；还有的则干脆把任务交给下属去做，然后放手不管，不闻不问，不进行跟踪，这样肯定不会有好的业绩。一名称职的领导者，必须能够分清主次，指挥下属完成任务。

2.能有效激励下属

激励下属是领导者必备的另一项才能。领导者每一天都必须精神充沛、斗志昂扬；领导者应该用自己的乐观与自信去感染周围的每一个人，给他们以勇气和力量。

作为一名领导者，应该完全地寻找、珍视和培养每个人的声音和尊严。如果你在要求员工参与、提供想法时给他们的声音以尊严和奖励，如果你能创造出一种接受一切建议的气氛，你就能有效地激发员工的热情。如果你想建立一个执行力组织，你就必须做到这一点，并且选用这样的人才。杰克•韦尔奇在这一方面就做得非常好。

韦尔奇是GE公司的董事长兼CEO。在GE公司有这样一句话：“韦尔奇无处不在。”之所以这样说，是因为这位掌管着数千亿美元资产的CEO，能够与50多个国家的十几万名员工进行直接面对面的沟通。GE公司的员工能够与韦尔奇进行没有任何阻隔的交流。GE的员工会随时收到GE公司的E-mail；而在没有E-mail的年代，对海外员工，韦尔奇的便条式管理则是通过传真实现的。

有一次，GE公司的一位经理一连几周坐立不安，因为他即将向韦尔奇，公司里以严厉著称的60岁的董事长汇报工作。这位经理向韦尔奇承认说：“我很紧张。我的妻子曾对我说，如果我的报告不能通过，她将把我赶出家门。”这天下午，当韦尔奇坐上公司的专机准备离开时，他让人将一打玫瑰花和一瓶香槟酒以及他那出了名的手写便条送给那位经理的妻子。便条上写道：“你的丈夫今天表现得非常出色。我们很抱歉几周来让他和您备受煎熬。”

尽管他的一只眼睛盯着公司的效益，韦尔奇还是将一半的时间用在他的员工身上。每年有数千名员工收到韦尔奇亲笔写的便条，这些便条通常是先由传真发送过来，然后两天后收到原件。

作为一个极大扁平化的组织，个人被授予较大的灵活和权力。在GE公司，少有请示汇报，上下级的关系是协助的关系，老板只是个激励者、资源调配者，而不是动作指导者。在GE公司，经理挂在嘴边的一句话就是：“你告诉我，我怎样才能帮助你。”

也许，只有这样，创造的动力才会源源不断地激发出来。这在其他企业也许是不好理解的一件事，四位GE员工从不同岗位上跑来参与记者的小型座谈会，他们竟然没有必要得到上司同意，有的是来之前通报一声，有的甚至还没有打招呼。

GE员工说这是信任，而在我们看来，这是激励。(www.xing528.com)

韦尔奇感染着每一个接触到他的人，让你用GE的思想去想，用GE的话去做。正如韦尔奇所言：“我们用不同的语言，却说同一种话：六个西格玛。”

像韦尔奇这样，亲自给员工写便条的CEO在当今太少见了。也许有人认为这样做太浪费时间了，但我们看到的是GE员工无限的活力与创造力。如果韦尔奇没有花那么多时间去写便条、发E-mail，GE公司会有同样的士气吗？这一点值得怀疑。

无论如何，在激励下属方面，韦尔奇作出了一个很好的榜样，也实证地表明了激励员工的作用与价值。韦尔奇的做法、思想值得每一位领导者去学习、效仿，去深入地思考。

3.果敢地进行决断

作决策是领导者的一项重要任务。领导者会经常遇到十分棘手的决策，比如人事决策、财务决策。决策时是否果敢，反映了决策者的情感强度以及应变能力。

一位称职的领导者，总是能够在面临棘手问题时，果敢决断。对于那些不称职的经理，敢于进行及时处理，直至让其走人；对于不合适的投资项目，敢于拒绝、停止；对于意见分歧，敢于坚持自己的意见并去实施自己的计划，无论遇到多大困难，都要想方设法去完成计划。

4.能对计划跟踪

要想顺利完成计划，就必须对计划进行跟踪。在计划实施过程中，往往会出现许多原先未曾预料到的情况。如果领导者没有跟踪计划，就不可能及时对出现的新问题进行决策、改进计划，当然计划就不能得到很好的执行。因此，从这个意义上讲，跟踪是执行的核心所在。如果你要建立执行力组织，就必须使你的员工能对计划及时跟进，必须选用能跟踪计划的人才。

一旦决定了一件事，就要相应地制订一份跟踪计划。跟踪计划的内容应包括如下几项：目标是什么；什么人负责这件事；什么时候，通过什么方式以及使用何种资源完成任务等。在跟踪的过程中，就可以针对出现的问题，适当调整实施计划、协调资源等，以便保证按时完成任务。如果你不能保证做到跟进计划，那么就不要开始这项计划。

如果要在你的企业里达成执行力，就必须能对计划跟踪。不仅领导者本人要做到这一点，而且各级经理、主管都要如此。换句话说，你必须选择能对计划跟踪的人才。

人才是企业最重要的资源。引导事业成功的是人，造成失败的也是人。重视人才，当然不仅是对管理人才，也应该包括科技人才。有人说：“管理人才是高级人才，专业人员是基础人才。”如果只有管理人员拿着一根指挥棒，而没有实际操作的人员，那么企业这台机器是永远也启动不起来的。

总之，人才即是一切，有一流的人才然后才有一流的公司。每位领导者的重要职责之一就是使员工独立地开展工作，为他们提供发展的空间和机遇，做到知人善任。