领导者的示范作用：从身边做起，带领团队实现目标

在构建执行力文化的过程中，领导者的行为非常重要。在一定程度上，领导者的行为成了企业行为的标杆。如果领导者没有参与到企业的日常运营当中，那他就不可能对企业文化产生决定性的影响。领导者的行为方式将决定其他人的行为方式。

现实中经常出现这样的现象：一些领导者总是埋怨下属没有执行力，实际上，是他们自己没有执行力。

对于一个组织来说，领导者可以说是一个特殊的人物。但领导者切莫认为自己的行为与员工无关，这是每个领导者都必须注意的问题。据统计，领导者错误的表率常常会给组织带来一种难以遏制的坏习气。松下幸之助认为，要提高商业效益，首先，就要求领导者以身作则，起好带头作用。

1945年，日本战败后，松下公司面临极大困境。为了渡过难关，松下幸之助要求全体员工振作精神，不迟到，不请假。

然而有一次，松下幸之助本人却迟到了10分钟，原因是他的汽车司机疏忽大意，晚接了他10分钟，他认为必须严肃处理此事。

他以不忠于职守的理由对司机处以减薪，其直接主管和间接主管也因监督不力受到处分，为此共处理了8个人。

松下幸之助认为对此事负最后责任的，还是作为最高领导者的自己。于是他对自己实行了最重的处罚，扣除全月薪金。

仅仅迟到了10分钟，就处理了这么多人，连自己也不放过，此事深刻地教育了松下公司的员工，同时在日本企业界也引起了很大震动。律己才能律人。领导者自己犯了错，主动处罚自己，这样做的积极意义比制定多少条规定都要好。(www.xing528.com)

如果规章制度对领导者来说没有约束力，组织的执行力一定不行。任何组织要在事业上取得成功，都离不开所有员工的团结奋进和积极努力。如果领导者能够做到准时上班，工作从不马虎，那么员工则会更准时、更认真；反之，如果领导者懒怠了，员工自然不会去加班加点地工作。

领导者能够以身作则，往往是提升组织执行力的关键所在。同时，在构建执行力组织的过程中，领导者自身的因素非常重要。领导者自身的行为是整个组织的风向标，所有员工都会拿它作为参照物。所以，在日常管理中，领导者要身先士卒，积极参与。如果领导者在会上大讲特讲某件任务的重要性和紧迫性，号召广大员工加班加点，而会下员工看到的却是领导者漫不经心的态度，员工会作何感想呢？

如果领导者亲自拜访客户，那么下属就会知道客户的重要性；如果领导者彬彬有礼，组织里就不会有粗鲁无礼的下属；如果领导者马马虎虎，下属就会得过且过；如果领导者勇于创新且充满创意，所有成员都会积极寻找新的契机；如果领导者冲锋陷阵，才华横溢的下属自然也不甘落后。

成功的领导者了解这些秘诀，他们带领组织取得成功，靠的不仅是政策或规章，还有身先士卒、以身作则的工作作风。

组织要提升执行力，关键是要从领导者做起。在提高执行力的过程中，具有执行力的高层领导者本人要以身作则，才能制订目标并促使中层提升执行力；中层也有指导基层提升执行力的义务。如果高层没有以身作则，中层在执行过程中会很吃力，基层就更难了，提高执行力就会成为空话。

如果你要建立执行力文化，就必须参与到公司业务中去。你是否这么做将决定文化转型的成败，这同时也是成功经理与不成功经理之间的主要区别。领导者必须亲力亲为，身体力行，对自己的工作能全心投入。唯有如此，才能影响所有员工的行为方式朝你所希望的方向转变，最终建立起执行文化，并将你的企业打造成一个执行力组织。