打造高效执行力文化的重要性

随着知识经济的发展，企业文化已成为一种强大的力量，它对企业的兴衰成败将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。在某种意义上讲，21世纪企业之间的竞争，最根本的是文化的竞争。罗伯特说，任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化来带动生产力，从而提高竞争力。有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。通用电气前CEO韦尔奇说：“文化因素，这才是维持生产力增长的最终动力，也是没有极限的动力来源。”

企业文化是指企业的环境或个性以及它所有的方方面面。从根本上说，企业文化就是企业成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。企业文化体现在生产、管理、经营的全过程，每一个环节都会充分地体现出来，从企业的哲学、企业的精神、企业的战略、企业的追求、企业的管理方式、企业的形象以及员工风貌，管理的风格等等方面都可以看到。它体现在每一个环节，每一个角落，让我们看到是一种什么样的文化在背后影响着他们的实际生产经营活动。

由此看来，要想让企业达成执行力，将企业塑造成一个执行力组织，就必须首先在企业内建立起一种执行力文化。执行力将成为一种新的企业竞争力，而执行力文化则必将成为一个企业发展壮大、立于不败之地的沃土。我们看到，在通用电气、IBM成功的背后，是富于执行力特征的企业文化；而另一些公司之所以失败的根源，则是企业文化中执行力特征的缺失。苹果电脑公司就是其中之一。

20世纪80年代曾领导过电脑工业新潮流的苹果电脑现已处于崩溃的边缘。1996年10月到1997年3月，它共亏损12400万美元。1997年初，苹果公司宣布将裁减1300名员工；1月下旬传出苹果在寻找买主，由于买方出价太低，谈判破裂；苹果公司于2月份召开紧急会议，对领导层进行了改组，力求渡过难关，继续生存。苹果电脑为何失利，引起了人们的强烈兴趣。有人说是由于苹果公司的销售策略不对，也有人说是苹果电脑太过于精致化而未能注意服务质量。我们则认为：苹果失利，源在文化失调。

苹果公司原有文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。自白手起家开始，小小的苹果电脑公司便在技术领域内引发两次变革，迫使包括IBM和微软在内的每一家电脑公司都加入它开启的新潮流。不仅是勇于创新，事实上，苹果公司一直是我行我素，冒高风险，甚至反主潮流。公司的信条是进行自己的发明创造，不要在乎别人怎么说，一个人可以改变世界。正是这种大无畏精神使公司能够推出令广大用户喜爱的Macintosh电脑，开鼠标定位器和图像表示法的风气之先河。公司也一直以这种独创精神为傲。在其创办初期，公司曾在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣称，“我就是与众不同”。然而正是这种价值观造就了苹果的成功，也预埋了它今日失败的种子。

首先，我行我素的文化必然导致公司的经营指导思想是一种“产品导向”或“技术导向”，使公司方向与市场需求难以协调。苹果机性能优越，使用方便，是世界上最易联网的个人计算机，在技术上可谓无可挑剔；而它却是世界上唯一不与IBM-PC兼容的机型。计算机业发展的大势所趋是计算机联网，要求微机兼容。而IBM在计算机市场上占有最大的份额，因此苹果机独树一帜的不兼容实际上限制了市场对它的需求，推走了许多潜在顾客。苹果拒绝授权其他电脑生产商生产深受欢迎的Macintosh软件，从而失去了一个拓展市场的绝好机会。与此相反，IBM却公开了PC机全部设计细节，鼓励软件人员为它编写程序，鼓励其他厂家生产兼容产品，从而大大刺激了市场对IBM产品的需求。

其次，这种文化所导致的产品导向和傲慢，使苹果公司看不到环境改变，低估竞争对手的实力，经营战术不适应竞争。

再次，“我就是与众不同”的理念导致了公司员工崇尚一种个人英雄主义，桀骜不驯，难以控制，技术人员与管理人员之间冲突频频。独创精神未成为技术发展的动力，反而加大了合作难度。公司对事物的看法总是不能取得一致，无法作出决定，坐失了许多良机。

最后，员工士气不振，人员流动率大大增加。许多极有才华的人，如销售业务主管、财务主管、苹果电脑日本市场经理，都因与总部意见不合而离职。这种人员流动频繁现象是文化不适的一个明显信号。分析苹果公司失利的原因，我们发现企业文化是一切的根源。苹果公司原有文化的核心——鼓励创新、勇于冒险的价值观本身并没有错误，也是促成苹果公司早期成长的重要因素。苹果公司之所以失利，是因为这种价值观长久以来所滋生的“我行我素”与“桀骜不驯”，使得公司在内外部都不能达到和谐，从而使公司执行力减弱，并最终走上下滑路。(https://www.xing528.com)

苹果公司要想重振当年雄风，就必须变革传统的企业文化，改变员工的意识及行为规范，在公司上下达成执行力。唯有如此，才能使苹果公司走出泥潭。

不仅苹果公司是如此，随着社会的进步和发展，许多老牌企业的优秀文化传统都表现出了文化不适的特征。这是因为，企业文化必须保持对企业环境的适应性，而企业环境总是在不断变化，因此，再优秀的企业文化也必须不断创新。在21世纪，尤其需要重构执行力文化。在这一方面也不乏成功之例，一家台湾的老牌企业就曾成功地重塑执行力文化，从而使公司走上了复兴之路。

台湾一家拥有悠久历史的大型企业，曾取得过无数辉煌的业绩。尤其自1994年以来，公司业绩更是突飞猛进。当然，这成功在很大程度上应该归功于公司优秀的企业文化建设，正是由于在公司良好氛围下全体员工的积极打拼及各级人员的密切配合，才有了可喜的经营成绩。在进入新世纪后，公司的发展更是有了雄厚的基础，但公司总经理却发现，一种“病毒”正在侵入公司肌体，公司员工渐渐失去了往日的工作激情，公司内扯皮推诿的现象也不断增加。眼看着公司的发展步伐日渐趋缓，总经理陷入了困惑之中。

后来，通过对公司人员及成长历史的深入调查，发现部分员工对公司的价值观体系存在不认同及抵触情绪，公司的各种制度也不尽合理。公司领导层经过深入分析探讨，发现这一切的根源在于公司在发展初期所确立的企业价值体系已不符和当前的实际状况。因此，公司迫切需要完善其价值观体系及由此派生的制度体系。

公司根据企业各项环境状况及其发展趋势对价值观体系作出了调整，检讨了公司分配制度及各项管理制度。通过一系列的企业文化变革，拉近了公司跟员工的距离，公司士气也逐渐得到了提高。

这家台湾企业正是由于成功地实现了文化“转型”，在企业内重构了执行型文化，重新焕发了生机。该企业实证地表明了在企业文化不适应当前发展的时候，改变传统文化，重构执行力文化的重要性。当然，改变原有的企业文化，重构执行力文化绝非一件小事，往往需要锲而不舍地努力好多年，而且必须协调配合。改变若要成功，就必须结合内外部经营环境的演变趋势，提出理想的、能取得共识的价值观和信念。为了发展执行力文化，必须使所有的人都理解它的起初价值。为了改变公司的文化，就必须要有实例、训练、指示、教导、强化，以及对新行为准则予以支持的制度，最重要的是如何使新文化得到实行和强化。

所有这些环节的哪一个出现了差错，最后都会导致大多数努力的失败。改变公司文化的典型做法是制订出“应该有的行为”计划，并且审慎地制定控制的办法。但这种控制通常只有五分钟的热情。在这种改变的初期，通常是召开更多的会议。几个月之后，人们会发现他们花太多的时间在无聊的会议上，这种改变的努力就会无疾而终。执行力文化昙花一现，老的习惯再度抬头。

的确，公司文化是一种根深蒂固的东西，历史悠久的公司更是如此。改变它的过程中有无数的陷阱。任何曾尝试改变原有文化的领导者，都知道这里有多大的难度。然而，你别无选择，你必须重构执行型企业文化，唯有如此，才能在21世纪的竞争中立于不败之地，从而使公司不断地发展壮大。