传统的平均主义的薪酬体系已经不能适应现代企业的发展，更会对执行力企业造成损害。奖优罚劣、论功行赏已经成了现代企业的薪酬制度的主流，对于执行力企业更是如此。
如果你希望在企业内建立起执行力文化，如果你希望员工能够实现既定的目标，甚至超越目标，如果你希望员工能充分发挥积极主动精神，你就必须注意企业的薪酬框架。你的薪酬政策必须与绩效挂起钩来，加大对优秀员工的奖赏力度，使优秀员工与普通员工的薪酬有明显的差距。否则，干好干坏一个样，谁还愿意多付出努力为公司做贡献呢！
研究企业奖赏问题的美国专家梅尔温•斯特克指出，在最受赞赏的公司中，持有股份、获得优先购股权和奖金资格的员工比一般公司要多得多。例如，在联邦快递公司和英特尔公司，所有员工都有这种资格。这种可变报酬比每个人总报酬的平均额高得多。斯特克在这里所说的“最受赞赏的公司”无疑是指那些执行力相对更强的公司。
通用电气公司的前总裁杰克•韦尔奇也说：“奖励你的员工——这就是全部诀窍所在。作为一名领导者，我所做的最重要的一件事就是论功行赏，奖罚分明。”我们来看一看韦尔奇是怎么做到论功行赏，奖优罚劣的吧。
奖励高绩效员工被韦尔奇当做自己的一项重要任务。直到20世纪90年代后期，杰克•韦尔奇仍然关注着如何构筑最佳的企业领导层。但是此时他已从专注于具体成分转向研究如何确保给那些最佳的企业领导者以恰当的奖赏。(www.xing528.com)
而且韦尔奇对优秀员工的奖赏并不止于物质方面，他还通过给予优秀员工以探索、创造的机会，让他们承担更重要的责任，给予他们荣誉等方式来激励他们。公司经常在各种范围的会议上，表扬那些工作优秀的职员，介绍他们的成就，并由韦尔奇亲自授予证书、奖章。
韦尔奇认为，奖励必须与本人的业绩挂钩。只有这样，才能激励最优秀的人才，激发他们的积极性和创造性。韦尔奇把奖励运用到执行工作中，取得了极大的成效。
在把奖励与绩效相结合，利用奖励机制推行计划方面，韦尔奇的确堪称榜样。他将奖励与执行力有效结合在一起，有效地推进了计划的实施，促进了目标的实现。
另一方面，我们也应该注意到，要在公司里建立起执行力文化，仅有奖励是不够的，对那些明显绩效差的员工，要予以惩罚。对此，强生公司的CEO拉森先生是这么说的：“‘强生’是一种信用的象征，而并非纯粹的商业标志。”他说：“公司的声誉有可能在瞬间被毁掉：所以我们必须十分谨慎小心。员工们无论做了什么，只要损害了顾客对我们的信任，那他将不得不被我们辞退。”
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