打破地域分割，实现各部门协调

一个企业往往有几个部门，而在一个大型企业中，将有更多的部门。如果各个部门各自为政，不能够统一协调起来，则目标的实现将变得十分困难。

让各个部门协调起来，同步行动是执行计划的基本要求和前提条件。要想使各个部门协调同步，就必须使各个环节都基于相同的假设，并将它们与整个组织的目标之间结合起来。在郭士纳进入IBM的时候，IBM的机构之复杂，在全世界是出名的。它规模大、地域分布范围广。而且其更重要的两个方面是：其一，几乎每一个组织甚至每个人都是IBM实际的或者潜在的客户，IBM不得不为全世界大大小小的每一个机构、每一个行业以及每一种类型的政府机构提供服务。其二是基础技术发展的比率和速度也使得IBM的结构趋于复杂，因为新的科学发现不断地对建立在常规基础上的战略计划和假设进行冲击，而且，在IT行业里，每年都会出现数十个新的竞争对手。其三是由于IBM的员工基础特点，每一位员工都对公司的管理有独到的见解。

IBM经过多年的演化逐渐形成了一种二元结构：拥有实力的产品事业部，负责处理基础技术方面；拥有同样实力的海外分部，负责处理IBM在全世界范围内的扩张。这种结构没有关注客户的意见，而是都致力于保护各自的利益。

产品的情况也大致类似，美国本土的产品在其他地方常常买不到。这相当麻烦。但IBM似乎并没有从全球的角度为客户考虑，也未曾把自己的技术观点建立在客户需求的基础上。(www.xing528.com)

这种复杂的结构和产品情况使得各个部门各自为政，很难统一协调起来，在很大程度上妨碍了公司的对一项运营计划的执行能力。为此，郭士纳决定打破地域分割、各自为政的局面，重整IBM内部的基本权力结构。

从1995年年中开始，郭士纳以客户为基础，将公司划分成了12个集团：11个行业集团（如银行、政府、保险等）和1个涵盖中小企业的行业集团，然后给所有这些集团分配了财会人员。这在很大程度上增强了IBM各个部门之间的协调性。后来，IBM又针对市场宣传混乱的局面，建立了一个统一的市场营销部门，选择了一家广告代理商，使得产品的宣传有了一个统一的窗口。