如何进行有效的人才评估？

对人员进行评估是执行力组织中人力资源部门的一项重要职责，也是人员流程的主要组成部分。人员流程的一切工作，都要求首先对人才的能力作出正确的评估。没有评估，你不可能了解一个人的潜能；也就不可能清楚地知道他适合在哪一方面发展，或者说是否能适应下一阶段战略目标及企业运营的需要；也就不可能在人员与战略、运营三个流程间建立起联系。而这是执行力组织的人员流程的基本要求和目的。

执行力组织中的人才评估与传统的评估有很大不同。传统的评估往往是由几个人组成评估小组，依据他们自己掌握的信息对人员作出评估，得出结果。而执行力组织的人才评估更倾向于有本人（被评估人）参与的双向评估，它是一个互动的过程，评估结果在评估过程中已经传达给了被评估者。评估在一种坦诚的气氛中进行，评估既全面、公正，同时也是对被评估人的培养。

如今越来越多的公司开始倾向于有被评估者参与的互动评估，杰克•韦尔奇在通用电气公司所推行的“C会议”评估应该说是其中较为成熟的一种做法，对公司的人员流程的改革起了很大作用。

在每年的4月，你很难在通用电气总部看到杰克•韦尔奇。其间，他正在外面研究人才，同他的高层管理者商榷，尔后快速做出决策。目的只有一个，那就是提升最好的人才并且保证使他们得到奖励。韦尔奇制订了一个年度的人事考评计划，其内容是对通用电气的智力资本进行密切关注。为了贯彻此项考评，他作了充分准备。

这项年度考评被称做“C会议”，关于这一点通用电气中没有人知道为何这样称谓。这个会议将断断续续开上20天，直到5月份。乍一听起来，这一段时间是这位董事长最大的一笔时间投资了。确实也如此，但他确信这段时间的付出是有价值的。没有什么比评价他的经理们和让其中的最杰出者得到合适的鼓励和奖赏更为重要的了。C会议于每年2月份开始，这时候每一位通用电气雇员要填写一份自我评价表，然后就去同经理讨论，之后这位经理要将一份评估意见上交一级级的管理层。这份自我评价对通用电气雇员来说，确实是一项棘手的任务。

在这些会议上，韦尔奇和他的同僚会问他的事业部领导人许多问题：谁要退休？(www.xing528.com)

你打算提拔谁？

谁应该参加经理培训班？

C会议的过程对韦尔奇是如此重要，以致使他花去20多天的时间去发掘最好的事业部领导人。事实上在全年中，他都在思索着这一问题并做到心中有数。

在C会议上，杰克•韦尔奇和他的高级同僚将全部的注意力放在各个事业部的人员流程方面的工作上。对韦尔奇来说，没有什么东西——既不是经营策略，也不是公司创新力——比确保最合适的人得到选用和提拔更为重要的事了。

实际上，韦尔奇坚持这样一个观点：如果他不能做好人员流程方面的工作——员工和领导艺术，那么经营战略和价值观就会一文不值。