打造优异的企业领导培训体系

人员流程的基本任务之一，就是建立完善的领导人才输送管道，以配合公司的中长期目标。

完善的领导人才输送管道首先要对员工进行正确评估，以发现那些高潜力人才。要弄清楚哪些人的业绩很好，哪些人的领导协调能力比较优秀，然后对高潜力人才进行针对性的培养，以使其能适应下一阶段目标的需要。这些工作将为公司培养出大批素质高的优秀管理人才。这样的人员流程将为公司构成很大的竞争优势。

应当注意的是，完善的领导人才输送管道不仅仅是着眼于选择人才，更重要的是对人才的培养。对于通过人才评估和追踪评估中所发现的高潜力人才要进行培养。他们在哪些方面还要加强，在哪些方面需要进一步发挥，要着重对此进行培养。必要时，可以辅以职位的调动，以锻炼其相应的能力。这是建立领导人才输送管道的基本条件。像通用电气公司就培养了大批优秀的领导人才，这使得它能够在面对突然的人事变化时应付自如，而不致引起大的冲击。

20世纪90年代中期，通用电气公司就已经因为其人才培养机制而闻名企业界，其所有的部门总裁都成了公司竭尽全力挽留的对象。同时，这些人也经常在其他许多大公司的高级领导人会议上不断被谈到，并成为顶级猎头公司瞄准的目标。针对这种情况，通用电气公司举办了一个论坛，专门讨论公司应该如何通过股票期权等方式来挽留他们。尽管如此，当一个处于重要岗位上的人员离开之后，通用电气公司仍能够在24小时之内找到合适的人选来接替他的工作。如通用电气家用电器部门总裁拉里•约翰逊于2001年宣布自己将离开通用电气公司，前往阿尔伯森公司担任CEO的时候，通用电气公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。

组织要随时发现那些具有很大潜力和值得提拔的人才。这种做法可以帮助组织避免两个危险：第一个危险是组织惰性，当工作很久没有变动的时候，整个组织就会表现出一种明显的惰性；第二个危险是升迁过快。在中国很多公司里，有很多都是丝毫没有管理经验的年轻人在主持大局，就是因为人员流程跟不上公司发展的需要，没有建立起完善的领导层培养渠道。(www.xing528.com)

可以说，通用电气公司的领导人才输送管道无疑是相当不错的，这从它选择、培养CEO的过程中可略见一斑。

在通用电气公司，从韦尔奇开始挑选接班人到宣布最终人选，前后历时六年；而且在韦尔奇选择接班人的过程中，不仅仅有评估与选择，还有培养和锻炼。他们不只是看候选人以往的业绩，更注重其是否有应付以后公司将面临的挑战的潜力，以便为下一阶段的工作作好准备。比如，新接班人伊梅尔特的年轻可以使公司充满活力，他的好人缘有助于留住许多经理，他的“最开阔的思维”有助于应对公司以后所面临的挑战。

在前一段时间，很多公司都没有选出称职的新任CEO，朗讯、可口可乐、施乐、英国航空和宝洁等公司的CEO都上任不久就下了台。许多公司选择领导人的方式显然有问题。换句话说，这些公司的人员流程存在缺陷，没能为公司提供完善的领导人才输送管道。