如何提升领导者的执行力？

执行是否到位既反映出组织的整体素质，也反映出领导者的角色定位。领导者的角色不仅仅是制订战略和下达命令，更重要的是具备执行力。如果某位领导者认为从事管理工作不需要执行力，所谓执行就是下达命令后由下属去实施的话，那么这位领导者的角色定位一定有问题。组织要培养执行力，应把工作重点放在各层领导者身上。领导者的执行力能够弥补战略的不足，而完美的战略也会死在没有执行力的领导者手中。在这个意义上，我们可以说执行力是组织管理成败的关键。所以，为了更好地实现战略目标，领导者应该不仅仅制订战略，还应该具备相当的执行力。

“知易行难”是大家都知道的道理。领导者制订战略之后需要自身也参与执行，因为只有在执行过程中才能够准确及时地发现能否实现战略，原战略有哪些部分应该调整。根据执行的情况随时调整战略，这样的战略才是应变环境的良方。如果领导者错把忽视执行当成必要的授权，等到发觉战略不能执行时再调整战略，可能已经为时晚矣。关于领导者需要相当的执行力的问题，也许有人会忍不住大叫：“我是领导者啊！这不是要我事必躬亲吗？我的时间要用来筹划高瞻远瞩的战略！诸葛亮不就是事必躬亲，最后积劳成疾死于军中的吗？”但是就执行力而言，领导者不妨扪心自问：“有谁比自己更了解组织的人员、运营以及所处的内外部环境呢？”唯有领导者才能对以上问题有全局性的了解。

吉列公司（Gillette）董事长兼CEO吉姆•基尔特斯（Jim Kilts）就是一个身体力行的领导人。他没有梦想吉列宏伟的愿景，而是每晚工作到深夜，考虑卖电池应该使用六只还是八只包装；他没有集结全体员工大讲吉列如何能够改变世界，而是放幻灯片，与竞争对手比较各项费用的高低。基尔特斯一上任就对吉列的问题进行了详细调查。他审查以往的年报、华尔街的研究以及业界的评论。他还行程数百英里，与吉列的销售人员一起出差，走访商店，视察仓库和制造厂。他研究吉列的广告，并认真对待消费者的反馈。正是在拜访吉列的一家大的零售商时，他发现了吉列的销售人员普遍采用一种称为“快速交易”的有害商业行为。(www.xing528.com)

这位首席执行官也彻底检查了吉列的供应链。在基尔特斯的领导下，吉列各部门实行了统一采购。吉列另外一个大的变化是，CEO坦率地告诉华尔街，吉列不会继续保持两位数的增长。基尔特斯说，吉列能够实现3%至5%的收入增长——不会更多，也不会更少。吉列没有再发布不切实际的目标。对于那些不喜欢他的风格的人，基尔特斯的解决方法非常简单：走人。

也许有人说，他是一个强硬的CEO，但基尔特斯正是借助于这种强硬将执行力融入吉列整个公司中的。