实现制胜要求：深入探讨战略与执行的契合度

没有失败的战略，只有失败的执行。虽然这个提法可能有些绝对，但却生动、突出地反映了执行力的重要意义。

事实上，除了南辕北辙型的错误外，由于战略本身是“事前”确定的，很难有成败对错之分，只有“可行”、“可能”、“适合”的趋势预测。战略作为对未来的预期与展望，本身就是不可测、不可绝对掌控的，而且理想与现实之间有很大差距。有的战略可能是设计、分析出来的，而有的则可能是拍脑袋拍出来的。但不管怎样，对于战略本身的对错成败都无法做事前的定论，因为事前只能是分析哪种战略方案成功的可能性更大而已，更多的是“胜者为王，败者为寇”的事后评价。更何况，即使在西方发达国家的成功企业里，战略决策也不可能是绝对的科学分析，基于以往的经验、判断和感觉往往也是必需的。商业直觉对于良好的战略决策至关重要，尤其在具有很大不确定性或没有先例的情况下，直觉、感觉对于战略决策很重要，这也是CEO们极为重要的能力之一。在21世纪，世界变化的速度在加快，企业处在一个不确定的环境中，必须将直觉与分析结合起来进行战略决策。

即使制订了一个“好”的战略，如果企业没有应有的执行力，那也是枉然；而即使制订了一个“一般”的战略，如果企业具有超强的执行力，能把一切做到极致，也会取得成功！在对一项创新型业务进行评估时，如果过多地考虑市场调研数据，按照传统思维评判，这些创新就不可能，也不应该进行。例如，索尼创造性地研发“随身听”时，从竞争对手到客户，几乎所有人都认为这是不可能的，这个产品不会有需求。(www.xing528.com)

而这些否定、讽刺却更激发了索尼工程师们的激情，最终，他们成功实现了梦想。最初，人们普遍认为这个战略是错误的，如果年轻的索尼工程师们没能研发出这个革命性的产品，那么这个战略会一直被认为是错误的。可见，战略是否正确，事先很难有定论，更多的是源自不同立场、经历、角度的个人评价。最终能否成功，则取决于执行力！

2004年，联想电脑公司宣布合并IBM公司的PC业务。瞬间，各方观点、评价扑面而至。市场上的声音很多，要想不被这些不同的声音搞糊涂，就要学会从不同的角度来看待同一个问题。其实，从不同的利益方（两家公司的股东、员工、客户、供应商，竞争对手，政府，媒体等等），不同的时间段（短期、长期），不同的层面（战略层面、执行层面）出发，对此次并购事件得出的结论都将是不同的。不是事情本身乱了，而是看事情的角度各不相同。联想的惊天并购战略是否正确，现在没有确切的答案，只有不同利益方在不同信息下从不同立场给予的评价，最终还要看新联想的执行力。这个最新的并购故事表明，事前判断企业的战略是否正确，难度很大；而企业的执行力与战略的匹配度，将决定战略的最终结局。