如何在五线之间切换，优化您的增长节奏

前面的章节中我们谈论了关于企业增长的五根线——撤退线、成长底线、增长线、爆发线以及天际线。本章中，我们来讨论企业增长战略在这五根线之间的切换。杰克·韦尔奇在接管GE的第20年，感慨于这家巨型多元化公司经历的发展低谷与高峰，说道：“如何在稳健与激进中穿梭，是考量CEO掌控企业增长机器是否熟练的最重要指标。”

关于增长五线的转换，我首先提出一条原则，那就是这五根线之间可能有交叉，也可能存在一定的演进关系，所以同时思考多根线的布局尤为重要，只有在这种假设下，制定出来的市场战略才是动态变化的。比如撤退线和成长底线，都属于企业早期发展阶段需要重点考虑的线，这两条线的布局就可能有交叉，在企业布局成长底线的时候，也可以同时想想最佳出售或者退出的价值区间，这并不矛盾。

我们看滴滴是如何动态切换这五根线的。滴滴的第一个增长周期是发展探索期，这个时期的核心是验证需求，需求一旦成功，撤退线和成长底线就应该进行交叉性设计。从2012年6月滴滴团队开始创业到2014年1月的这段时间，可总结为滴滴发展的探索期。在此期间，滴滴针对出行市场中下雨天、高峰期、夜晚等特殊时段内出租车供不应求的痛点，开发了在线叫车平台App。

需求验证一旦成功，就要不断探索成长底线。设计成长底线的一个很重要的策略就是建立持续交易的基础，所以滴滴的市场启动策略选择从已有的出租车公司入手，签约出租车公司，为出租车司机安装客户端，从B端拓展司机的数量。从B端入手的好处是可控、可管理，投入回报比可以预测，即以出租车公司为渠道，直接从“鱼池”中抓出潜在渠道，补贴出租车司机，这样用户数量的增长容易分解，也容易和资本去谈需要投入的资金。为了留住这批司机，滴滴为他们提供了一周5元的流量补助，以保住成长底线。而App的优化升级也提升了司机端的体验，增强了司机与平台之间的黏性。2013年，滴滴获得了腾讯1500万美元的投资，并借此于2014年进入快速增长期。

形成成长底线的一个核心就是竞争应对与壁垒形成。这个时候如何面对竞争尤其关键，它决定了成长底线是否坚固。竞争对手快的总部在杭州，几乎和滴滴同期创立，是长三角地区当时最大的打车公司。2013年上半年，大黄蜂在上海市场异军突起，这家公司采取聚焦战略，以100人的团队，专攻上海一个城市，而当时滴滴以100多人的队伍，同时进军5～6个核心城市。大黄蜂单点突破的方式，收效很大，这种打法是典型的不对称竞争的手法。大黄蜂的战略设想是，一旦把上海拿下彻底占据领先优势后，就通过融资再向其他城市扩张，这在营销中也叫作ARS（Area Roller Sales，区域市场滚动战略）。为了应对大黄蜂的进攻，滴滴采取了“魔术布策略”，即大黄蜂打哪里滴滴就把兵力布局在哪里，大黄蜂不进攻的地方滴滴就先不用重兵。同时为了巩固底线市场，滴滴还单独拿出了剿灭大黄蜂的预算——在上海市场增加300万美元专门来剿灭大黄蜂。重新把力量集结到上海后，滴滴在上海的市场份额逐渐追平了大黄蜂，这时候滴滴、快的、大黄蜂三家公司的市场占有率相差不大。

兵法中讲“围三阙一”，剿灭对手，不如给对手设置一个“撤退线”，这样可以减少弹药耗费。在滴滴、快的以及大黄蜂三家混战时，滴滴听闻大黄蜂在找百度融资，而当时快的已拿到阿里巴巴投资，打车软件市场即将变成BAT各投一家的战场。但滴滴创始人程维给出的信号非常明确，要用一个月的时间把大黄蜂在上海的数据砸下去，让百度放弃投资。最终，在2013年下半年，快的并购了大黄蜂，竞争从三国演义转为两强争霸。2015年2月14日，打车软件市场最大变局发生，滴滴打车与快的打车联合发布声明，宣布两家实现战略合并，滴滴帮助对手撤退的同时实现了对自己成长底线的彻底巩固。

在这个过程中成长底线又和爆发线实现了交叉。由于网约车属于新型互联网服务，所以产品有一个导入期，而根据大爆炸创新理论，社交媒体、数字化连接的出现可以让消费者更快地认识到新产品。所以，产品的市场扩张可以变成一个非常陡峭的曲线，在这个情境下，滴滴和快的都用巨额的资本补贴把市场烧到爆炸线。滴滴快的之战中，双方合计发放了20多亿元的市场补贴，共同培育了巨大的市场，半年内，滴滴的用户数翻了近5倍。据统计，两家公司合并后的市场份额高达90%。2014年初，滴滴正式接入微信，微信作为滴滴的社交媒体传播平台和移动支付手段，促使滴滴迅速扩大市场规模，利用微信的平台资源得以接入海量用户。滴滴在微信平台上形成了规模壁垒，快的被挡在壁垒之外。因此，与微信的合作成为滴滴相对于快的最大的优势，滴滴的成长底线彻底构建完成。

巩固城池与爆发并行后，2014年8月开始，滴滴开始布局增长线，不断探索新的增长区间。2015年3月至2016年9月，是滴滴业务的横向拓展期。在上一个用户数量爆发阶段中，滴滴走出了业务细分领域的第一步：开发专车业务。而在这一阶段，滴滴深化业务细分领域，整合出行资源，以期覆盖所有出行场景，开发更多特色出行业务，致力于打造“一站式移动出行平台”。这个阶段的目标用户群体为对非公共交通出行有需求的人群。

滴滴在增长线上不断出击，转向业务多元化发展，试图把增长线再往上推。2015年，滴滴相继推出顺风车、代驾、快车、大巴等业务。2015年6月，C2C拼车平台滴滴顺风车正式上线，随后推出跨城顺风车服务；7月，巴士业务在北京、深圳上线运营；同时，社交代驾、旅游代驾、商务代驾等代驾业务也随之上线。随着多元业务的布局逐步铺开，滴滴商业帝国的野心初见雏形。2015年9月，滴滴进行全面品牌升级，并更名为“滴滴出行”。

滴滴需要不断衍生的业务去攀越天际线，因此它不断以核心客户资产与数据为基础释放增长期权。滴滴一方面着手开发出行以外的业务，如金融、外卖、汽车服务等，同时增加了更多重资产的业务，如共享青桔单车；另一方面，加强与其他旅游和出行相关企业的合作，拓展业务范围。2016年10月，滴滴宣布与猫途鹰（TripAdvisor）合作，双方把交通出行、酒店住宿、景点攻略等一系列需求供应结合起来，打造旅行和用车的完整旅游生态链，方便用户搜索、计划及管理旅程，实现轻松出行。11月，滴滴相继与安飞士巴吉集团（Avis Budget Group）^[1]、大众集团达成战略合作协议和建立战略合作框架。2017年8月，滴滴相继宣布与欧非地区的共享出行领先者Taxify、东北非地区最大的移动出行网络平台Careem达成战略合作。这些战略合作，推动了滴滴走向世界，铺开国际业务格局，实现新的增长。

从滴滴对增长五线的设计和实施来看，我们可以得出以下结论：第一，不是所有的企业都需要设置撤退线，但这是激烈的市场竞争中企业应该思考的问题；第二，增长五线不只是对自己业务增长的思考模式，也可以用增长五线来判断竞争对手的增长情境，如果大黄蜂没有被快的并购，滴滴和快的没有合并，今天的出行市场格局可能会重写，好的操盘者要意识到竞争对手在哪根线上，这样可以通过博弈设置自己的策略；第三，增长五线犹如一个琴谱，它们之间的切换非常关键，并非一定是设置好了成长底线后，才去做增长线、爆发线，在资本的推动下，这些线可以在短时间内一起构建，但是前提必须是资金充足，否则会出现业务衔接不畅和资金链断裂的问题；第四，成长底线、增长线和爆发线完成后，才有可能冲破天际线，冲破天际线的核心是把自己的资源作为杠杆，孵化出具有裂变属性的业务。

大资本助推下有时会让增长五线压缩到一个奇点同时展开。如果在风口上，两家公司处于寡头竞争状态，还有一种考虑的模式是先合并，再去融资做爆发线，这种“先退后进”的策略帮助滴滴快的、优酷土豆都获得了资本加倍的跟进。

但是对于大多数企业来讲，增长五线的切换还是需要次序性的。如果没有成长底线作为基础，增长线的设计可能会变成空中楼阁，因为成长底线是企业可以随时退回的战场，而如果成长底线不牢固，那增长线即使设计得再好，也没有基石来做支撑。以GE为例，在杰克·韦尔奇“数一数二”战略实施成功后，GE精简到仅剩服务业、高技术和核心业务三大圈层业务，而正是这三大核心圈层产业为GE进行业务再扩张提供了坚实基础和广阔空间，支撑GE大举进军医疗、金融等高利润、高增长的全球性行业，获得持久的精简式增长和发展。兵法中提到“其疾如风，其徐如林，侵略如火，不动如山”，恰如企业在成长底线、增长线和爆发线上不断切换的节奏律动。

若把增长五线并列放在一起，我们会发现在不同的布局下，可能会形成不同的增长态势。我们抽离出六种典型的增长态势，它们是：囚徒困局者、本末倒置者、增长乏力者、好高骛远者、多元困境者、卓越领袖者。(www.xing528.com)

第一种是囚徒困局者。这类公司在增长五线上无所作为，现有业务已进入增长黑洞，也没有作为与其他公司合并的撤退价值，在成长底线上，形成不了自己持续交易的基础，增长没有方向。

表7-1　企业的六种增长态势

第二种是本末倒置者。这类公司的典型特质是过量开发新业务，其CEO只要看到增长线就去捕捉，甚至制订无法企及的战略目标，把战略远景和战略目标等同，好大喜功，又忽视对核心业务的维护，无法为持续增长提供资金支持，基础业务上没有护城河，这种公司最大的危险在于资金链断裂。

第三种是增长乏力者。这类公司有一定的业务基础，可能也形成了固定的客户群，但是在激烈的竞争环境下形成不了自己的壁垒，或者护城河背后的利润区并不大。这类公司受困于核心业务不够强或者基础薄弱，未来增长机会有限。

第四种是好高骛远者。所谓好高骛远，即在前三条线都缺乏设计的情况下，一心想抓住风口，去做爆发线甚至是天际线。的确，有些踩到风口的企业可以实现爆发，但是由于缺乏坚实的成长底线，使得其爆发的成果难以持久。

第五种是多元困境者。这类公司的业务护城河还没有建好，却不断地在增长线上投入，哪儿有机会就去哪儿扩张业务，但是这些业务之间缺乏连接的基础。

第六种是卓越领袖者。这类公司在增长五线上都有布局，有增长基石，有增长地图，也有实现飞跃的爆发因子。

在成长底线向增长线，尤其是向天际线切换的时候，很多公司会从以前的业务中孵化出更多的业务，企业在切换这些业务时，容易陷入一个典型的增长误区，即多元化困境，这也是乐视所走的一步错棋。

前文曾给出一个增长公式，即

企业增长区=宏观经济增长红利+产业增长红利+模式增长红利+运营增长红利

宏观经济向好时，企业应该锁定成长底线，加快增长线布局，找到业务与宏观经济正向波动的领域，并果断进入该领域。而产业增长红利出现的时候，企业应该抓住风口的爆发点，成长底线一旦设计完成，要加快从增长线切换到爆发线，快速占领各个领域的入口，此时，速度第一，完美第二。2016年，整个短视频行业蓬勃发展，进入该行业的企业以指数级增加，并呈现井喷态势。这是信息载体在互联网时代的新发展，用户在短视频上的消费总时长与图文总时长相比，前者超过726亿分钟，是后者的1.33倍，基于这一前瞻性预测，今日头条团队迅速把基于短视频形式的内容生产和分发提升至战略高度。今日头条迅速布局，以短视频为核心竞争力，打造出更为完整同时更具差异化的产品矩阵，同时投入10亿元作为其App上短视频创作者的补贴。今日头条可能是互联网第二梯队“TMD”（今日头条、美团、滴滴）里，甚至是中国新生互联网企业中，最没有边界的一个，但是其增长核心都用在对用户和流量的占领上。

当宏观经济和产业增长红利趋缓时，企业更多拼的是模式和运营的增长。以茅台为例，在白酒整体消费趋缓时，茅台开始发展电商业务，从B2C的电子商务业务发展到集B2B、B2C、O2O和P2P（个人对个人）等营销模式于一体的茅台云商，借助大数据和物联网思维，融合线上、线下渠道，实现与消费者更精准的对话互动。并且茅台目前依靠线上云数据连接了2800余家经销商，打造物联网云商交易平台，这不仅提高了茅台的核心竞争力，对其品牌影响力和市场占有率也发挥了非常大的促进作用。